对卡夫的了解，几年前还是从它的固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡开始的。

 

去年底，食品巨头卡夫合并达能全球饼干业务，开始了完整意义的文化整合、品牌创新和营销重塑。

 

在合并之前，卡夫在中国最主要的生意一直是固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡。在固体速溶饮料市场里，卡夫一直使用渠道代理制，一方面直接进入商超、卖场，另一方面则通过各大区域总代理进行层层分销，但其主导市场基本上在一、二级市场，在三级城市则很少见到卡夫产品，而且，由于渠道通路资源掌握在别人手里，卡夫那种传统的铺货代理模式就会遭遇令人头痛的大量串货问题，这也是许多跨国企业产品缺乏精细化运作渠道的通病，表面上看起来热闹，但在三级市场往往遭人拦截的被动局面，以至给其它竞品对手带来可乘之机。

 

据了解，自2000年卡夫在全球收购了饼干公司纳贝斯克后，也补充了自己在华饼干销售渠道的建设。当时纳贝斯克被收购时已是北方的强势品牌，他们的做法和现在达能在华东的深度营销十分类似：派业务员深入到二、三级城市和每个店铺，这种做法固然会增加人员和管理成本，但因为有80％的零售渠道掌握在自己手中，所以从长期看，对维护品牌和利润都有好处。

 

但遗憾的是，卡夫并没有利用好纳贝斯克现成的渠道和经验，而是把果珍和麦斯威尔的渠道模式简单复制到饼干上，看似借势借力方便快捷，但最终会产生由于对传统渠道的依赖性缺乏自身掌控上的合理定位，准确讲是终端下沉上的聚焦不强而导致管理上的漏洞。

 

2008年1月24日，当新上任的中国区董事长来自澳大利亚的戴乐娜向全体员工宣布要将卡夫的北京总部迁往上海，曾导致了此前毫无思想准备的卡夫员工抵制，至今双方还尚处于磨合期。

 

我看了《环球企业家》杂志的有关报道，2006年6月26日，为卡夫工作了20多年后离职的雷尔·罗森菲尔德被召回卡夫成为CEO，拉开了锐意改革的序幕。彼时，卡夫正为业绩不佳，追赶雀巢无望而烦恼——当雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司时，卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。后者未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”，即在肥胖问题困扰全球之时，人们比以前更加注重食品的健康和价值，而不仅仅是价格。因此，尽管卡夫一直拥有一些赢得赞誉的产品，但总体而言，其产品种类的开发还是相对缓慢。反映在业绩上就是利(全球品牌网)润下滑，市场份额增长缓慢。

 

市场是最好的导师，作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，由此我想，作为卡夫和达能全球饼干业务通过双方的强强联手，应该具备了规模扩张和产业升级的可能，但这毕竟属于外延拓展方式的数量营销手段，至于彼此的文化融合、企业理念对接能否协调运作形成统一的声音，把双方资源在充分整合的前提下提高集中度，在渠道的深耕细作上进行变革创新，使得定位的差异化、促销的生动化和服务的人性化作为战略导向和战术神化上的细节进行多方完善，同时加强与消费者的深入沟通，在满足需求的同时不断创新需求，让价值理念尽快占据消费者的心智资源，决胜终端则是相当长时间需要考虑的问题。