百灵公司原来是一家只有一百多人，年销售收入不足百万元，而且濒临破产的地方小工厂，在搭上“中国改革号”大船后，经历短短的十几年发展，成为行业的领头羊，年销售收入超过20亿，拥有一千多名员工，其身份也由无人关注的地方小工厂，变成当地最有影响力的国有企业。 由于在行业内的知名度，在随后全球掀起的兼并热潮中，百灵公司又被一家全球500强的美国公司购买，从而变成了由美国企业文化主导的跨国子公司。笔者在这家公司工作多年，经历了三个阶段的企业文化变迁。

　　地方小厂的家庭式简单文化

　　90年前百灵公司属于100%的地方国企，固定资产总值不到百万元人民币，属于无人问津的地方小工厂。由于公司只生产单一产品，而且规模很小，工人加上干部也只有不到200 人，组织机构相对简单，管理方式较为单一，员工素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势，在这种情况下，为忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对长远利益的战略无暇顾及，公司并没有重视或者着力建设一种什么样的企业文化。但并不意味着这时的公司就没有文化，只是这种文化更像是一种自然的产物，而不是企业的领导者有意创造的。

　　而此时我自己的感受是企业像一个和气的大家庭，公司几乎每个同事你都会认识，人与人之间和睦相处，你与领导间甚至总经理之间没有明显而森严的等级制度，大家在节假日时经常一起吃饭活动。那时我刚学校毕业，家不在当地，因此，一到周末和过年过节经常到领导或者同事家混饭吃。在这里同事就是朋友，朋友也是同事，许多老同事一家人都在公司上班。虽然公司的生意不景气，收入非常低，但大家并没有沮丧，好像非常享受这样的和谐生活。当然在这期间，许多不接受这样的现实的人离开公司另谋高就。这样的企业文化我相信与许多中国的民营企业创业期相似。

　　这时全体员工思想非常统一，因为这时企业是通过共同的思想把员工留下，而不是物质的吸引。而企业的领导者有高度的权威，他们不仅是工作上的领导，也是生活中的裁判。这种高度统一的精神一旦在市场竞争中展现出来，其价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的，后来百灵的发展轨迹也确实印证了这一点。当然，这样的文化也有不足的地方，在这种家庭式文化中，在工作中由于大家过分了解和熟悉，企业的许多规章制度得不到真正的实施，人情味比较浓，“重人轻事”的倾向十分明显，这种文化更关心是谁，而不是在做什么。激励的方式是表扬感谢胜过金钱；批评只能婉转、悄悄地进行。如果将企业比作军队，这时的百灵更像一支子弟兵，而不是一支纪律严明的正规军。

　　主人翁精神推动百灵高速发展

　　后来公司意外获得政策性支持贷款，引进当时最先进的生产设备，开始向全球市场提供多种世界一流的产品，因此，百灵的发展也从此进入一个全新的篇章。公司充分利用先发优势以及中国制造而带来的巨大成本优势，第一阶段成功开拓国际市场，为企业的发展奠定良好的基础。到90年代末通过抓住中国国内市场的机会，一举成为行业的龙头老大。到2000年百灵的年销售收入达到10亿元人民币，公司员工首次突破一千名，成为行业的一匹黑马。结果非常出色，但过程却有太多的艰辛。产品开始上市以后，由于受到质量问题的影响，销售并非一帆风顺，造成公司现金流紧张，更增加贷款的还贷压力。

　　在这期间，公司提出“企业是我家，发展靠大家”、“勒紧裤腰带，一切为还贷！”。通过领导人特有的号召力、影响力、和感染力，影响、同化、统一员工的思想、行为、价值观，让全体员工都意识到他们的行为将决定着企业的未来，我们要以主人翁姿态对待企业，有着与企业同舟共济、荣辱与共的思想境界，使大家意识到百灵的明天在此一役，每个人的贡献都关系着企业的生死存亡。正是由于这样的精神支持，在这三年期间公司销售收入每年以超过50%的速度增长，员工却没有加过薪，而且还经常为了赶出货加班加点，行政人员也经常被要求在周末加班参加生产工作。这种主人翁精神，使我真正感受到，所有员工是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在我们每一个成功或者失败的经验里面，渗透着企业以及我们个人这种共同的精神气质。

　　最后，百灵不仅顺利渡过这段困难时期，而且，提前偿还所有的贷款。由于良好的信誉，银行继续提供贷款支持，公司不断引进新的设备，来扩充生产规模和能力，到20世纪末公司已经成为全球第五、中国第一的全球领先的制造商，在这期间，每一个百灵人都感到无比的自豪，都觉得百灵的奇迹与自己的贡献分不开。

　　“职业精神”取代“主人翁精神”

　　在全球化浪潮席卷下，百灵也被卷入其中，2000年百灵公司被一家

世界500强的美国公司收购，成为跨国公司的中国子公司，因此，在之后的几年中公司逐步被改造成为一家标准的美国公司。公司建立了严密的管理制度和管理流程，完全依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，由上司拍板。每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，一级管一级，职权分明。在这样的文化里，各级各等职位要求全都写得明明白白，职、权、利，一步到位。招聘、评估和晋升全都以具体角色仔细对照衡量，一丝不苟。

　　过去在百灵工作，公司就像另一个家。这里有朝夕相处的同事、苦乐参半的环境、锻炼心智的挑战、赖以谋生的工作。员工与公司荣辱与共，都把自己看作企业的主人。但改制后的企业文化，使大家真正回归“打工者”的位置，才真正意识我们不是企业的主人。新的企业为我们提供了丰厚的薪酬，基本上大家的薪酬都翻倍增长，但我还是很留恋过去的工作和生活。现在公司来了许多陌生的身影，增加了许多繁琐的流程，同事之间不苟言笑。好像在突然之间，你对“这个家”的感觉是那么陌生和有距离。老一代领导者一个个离去，被换成一个个“职业经理人”。公司的文化也由过去强调的“主人翁”精神变成“职业精神”，做好自己的本质工作、诚实、正直被随处可见的员工行为手册、各种规章制度所强调。 我们来看企业前后的不同：

　　重物质，轻精神：

　　新企业的管理者认定物质是激励员工的最好的方法，所以对员工给予很高的待遇水平。事实上，这种基于“经济人”假设的激励思想认为人劳动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致企业在物质方面满足员工的需求，甚至是过剩，而精神需求被忽视。原来企业经常举行的文化娱乐活动没有了，原来公司领导与普通职工上下一家的关系，被越来越多的岗位职责、越来越明确的等级制度所取代，原来家庭式的亲密关系也就荡然无存。

　　管理制度的差异：

　　企业文化是企业价值观在员工中的内化，它在很大程度上受一个地区自身文化习惯的影响，又通过员工的行为表现出来。受传统价值理念的影响，原来企业在员工治理上更注重以“情”治人：一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，以“情”治人是企业的一大特色；而新公司则更注重“法”治：公司的规章制度是最根本的。在员工治理上，理性因素占绝对统治地位。

　　员工激励的差异：

　　表现在员工具体激励方法上是，现在的公司注重激励的原则性：按照企业的规章和双方签署的

劳动合同给予员工明确的激励条件和激励内容；而原来公司在激励时更注重方法的灵活性，会根据不同的时机，不同的情况予以不同的奖励。充分考虑文化因素的作用，发挥激励的最大效用。当员工受到奖励时，经常是喜出望外。

　　虽然，这样巨大的企业文化变迁和冲突，给全公司的老员工的思想上带来了不少的冲击和阵痛，但新的管理者凭借国外母公司的强力支持，以及完善的企业管理制度，在经历三年的整合后，已经使百灵脱胎换骨，由一家典型的中国公司，转变成一家优秀的外企，又开始了新一轮的征程。去年被母公司评为全球效益最佳，增长最快的明星子公司。

　　任何跨国的兼并，其中成败的关键就是企业文化的整合。中西文化的巨大差异，要求整合者充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现整个公司的快速整合。