企业文化大家一听，总以为是一个虚无缥渺的事情，但企业要想落到实处却是个很实际的东西。这就是企业文化的刚性。如果文化只谈经营理念，管理理念，没有在制度上找到依据、立足点，最后也无法落到实处。中国很容易出现这样的情况，老总在上面讲爱岗敬业，员工该干嘛还是干嘛。
所以，在人力资源改革的时候，就是制度和文化的有效结合问题。我们讲刚性和柔性要同时进行，即你的制度必须要有刚性，但也需要有柔性，推动的文化也是需要有刚柔并济的。文化层面上柔的部分，制度层面，物质层面，行为层面，要去落实，解决。
中国的企业文化建设有几大问题，在内容上，概念不清晰，战略不匹配；体系上，不完整，评级不规范，思想不统一；程序上，领导不执行，员工不支持，工具不科学，推广不专业，坚持不久远。
首先，思想政治工作跟企业文化的差别。思想政治工作在企业里面是一种共性，是中国特定环境下改变不了的事实。企业文化工作，却需要注重企业特性，特色，偏重于管理能够解决得好一些。
第二，战略不匹配。联想在03年战略转型不是很顺畅，大面积流传“公司不是我的家”。这就是联想战略阶段性违背自己的文化主张、价值观导致的后果。因此，战略一定要和企业文化想匹配，文化必须支持战略。
第三，体系不完整，企业文化不能真正落地。我们总结出来两种模式：一种高空轰炸的模式，还有一种地面渗透型模式。在企业的实际运作中，都收到了不错的效果。
最后，在我们看来，文化、制度和人，都需要刚柔并济。文化有刚的一面，有柔的一面。制度也是有刚的一面，柔的一面，制度上刚是要执行，但是不要违背文化，一定要保障员工的利益。
对话：
对话的主持由全球华人企业顾问中心的执行长陈生民先生担任，他有很多主持经验。对话的嘉宾是普天研究院的人力资源总监蒲培先生、雅悦酒店人力资源总监李宏飞女士、汉铭信通人力资源总监陈云青先生。
陈生民：
各位女士，各位先生，我们现在开始进行今天论坛对话这个环节。我是全球华人企业顾问中心执行长陈生民。我是在台湾出生的，来到这边不断跟我们本地融合，我可以用比较客观的、比较旁观的身份请教各位。今天谈到活性人力资源管理这个话题，我们马上联想到活的相对就是死，是不是在现在人力资源管理里面出现所谓死性人力资源管理的现象？是不是说我们用人观念上出现问题，使得我们在人力资源管理上出现一些误区。比如说也常常听到华为讲狼性管理，狼性显然就不是人性。是不是在制度上我们也出现一些问题。比如我们制度设计非常严密，按照我们制度实施的话，很多东西就把人管死了呢？第三可能在企业价值观，文化层面是不是出现这样一些问题，造成我们企业文化看起来就像一团死水，没有办法激发出人的活力。我们今天将就活性的人力资源管理，请教三位嘉宾。我旁边这李宏飞女士也是人力资源管理方面有很深的经验，请李宏飞女士谈一谈，在用人观念上，老板用人观念，还有人力资源主管用人观念、人力资源主管用人观念方面以及是不是造成人死性管理这样一个现象。
李宏飞：
体制这个矛盾肯定是有的。因为每个人站的角度不一样，所以思维方式处理问题的方式都是不一样的。老板考虑问题的方式，是从公司整体业绩考虑的，人力资源部可能考虑人力资源的功能，可能这两方面是有冲突的。说到活性人力资源管理，我做这么多年工作，有一个体会，目前很多中国的企业，现在叫人力资源管理部的也有，原来叫人事部，甚至有的企业叫人力资本管理部。很多企业牌子换了，但实际上是换汤不换药，没有达到这种管理水平。你的企业是不是需要人力资源管理，根据不同的企业，自己的企业目前所处的管理阶段来定。另外一点，我们很多人力资源管理人员实际上就是以前做行政管理出来的，经过一些理论性培养，比如在大学里面经过短期培训班，或者考一个人力资源管理证书就上岗了，开始做人力资源管理工作，他们没有真正领悟人力资源管理真谛，套用书本上的东西就把人力资源工作做死了。第二个，我觉得真正的人力资源管理，因为是管人的，一定要了解不同员工层次的需求，不同的人，甚至不同的年代，需求是不一样的。比如，我们做激励，五六十年代发一本书就行了，到现在人的需求就变了，人可能更需要钱。80后这些人，可能你给他发钱他都已经没有兴趣了。你给他一个月的假期，他可能会非常高兴。
陈生民：
所谓在用人观点上，如果真正强调以人为本，每个人其实是有差异的，这个差异显示在他年龄上，70年代可能跟80年代人需求是不一样的，不同产业的人也是不一样的。我再请教蒲总，普天是我们国内最知名的科技企业之一，你们也是国有体制下的一个国有产业，又是一个科技产业，在环境变化非常快速的情况下，你们怎么在用人观念上体现活性呢？
蒲培：
谈到这个问题，实际上跟你的员工群体有很多的关系。我们中国普天研究院是搞3G通信设备开发的，公司80%的员工都是开发人员，他们是硕士以上学历高智商的员工。我们非常认可知识员工的一个定义，他们就是用语言和符号来进行工作的人。我们在这些员工的管理，包括活性管理方面有非常深刻的体验。我今天出发之前，看到一个小故事，我想通过这个小故事，大家更能理解到人力资源管理为什么一定要活，如果不活确实难以收到好的效果。这个故事讲，英格兰足球队曾经有一个很知名的教练——霍德尔，本身就是非常知名的球员。当教练的第一天，要求当时的球员贝克汉姆做一个动作，结果贝克汉姆没有做出来，于是他很快把这个动作做出来了。在我们看来这是非常简单的事情，教练教球员示范是很好的做法，但是收到的效果截然相反的，不仅贝克汉姆不高兴，而且所有的球员都不高兴，为什么？他们认为霍德尔以这种特殊的方式羞辱贝克汉姆，同时羞辱整个英格兰足球队。由此联想到同样的做法，在今天的社会，不同的员工，不同的群体可能收到不同的效果。在一个知识型比较密集的企业，这方面要重视，怎么样体现活性的或者柔性的人力资源管理，首要是体现一个尊重，来自于多方面的，包括公司内部的，也包括社会化的。我们研究院这边有很多博士，我们称做某某博，他们听了很受用的。我们内部有多个评估委员会，我们要求高级以上的工程师才能担任评委，评委是和总经理、院长一起做评估工作的，这也是非常好的尊重，同时担任这样的职位之后可以在名片上印上这样的标志。这些人员派到外面培训或开会，我们可以称普天专家。我们在福利里面，认为一个高级工程师和上级部门经理是平级的，他们享受福利待遇的时候是同一水平，这种方式也体现一个认可和认同，这个方面可能你不仅仅要讲尊重员工、认可员工，认同他们的专业技能，可能还要通过平衡专业技能与管理技能来体现。第二，我觉得在组织体系支撑方面可能同样要体现出来，不仅包括刚才提到的能不能用一些制度把它固化下来。另外一方面，出现制度和员工想法相冲突的时候，制度层面保持刚性，管理层面则要保持柔和度。2004年曾经发生这么一件事，我们推行弹性工作制，普通员工8：30上班，研发人员可以申请延时半个小时上班。我本人当时收到很多邮件，许多员工讲既然要弹性，为什么不弹性到底，正常工作日保持在10点到下午5点就可以嘛，而且举例说很多公司都是这样做的。当时针对这个事情，有的人就说，如果你不做这个事情就好了，做了反而收到一堆意见。我不这样认为。我们就找员工座谈，跟员工代表沟通，搞弹性工作制的原因就是要满足大家这个弹性工作的需求，另一方面，为什么和一些员工想法不一致，是因为我们是一个大集团的工作流，必须要保证一个相对比较合理的工作时间；另外，我们自己在某些方面成熟度不够，管理制度跟不上来；此外，还有硬件条件约束，我们的大型控制软件系统有制约。后来，这一制度逐渐得到认可，这件事情逐渐平息下来。刚性制度和柔性管理，需要沟通来解决一些问题。第三，现在有一个很重要的做法，作为公司管理层，特别是人力资源管理者，不仅要关注员工的业绩，还要关注员工的工作状态和心理活动。关于这方面的问题，《人力资源管理》第8期进行了很详细的探讨，值得大家认真看一下。我举个我们的例子，去年，公司就出现一个员工有心理障碍，没有办法休息更没有办法工作，后来让父母专门从外地过来，陪了一周放了几个月假，其后又通过其些方法才解决焦虑的问题。一个优秀管理者，可能不仅仅像严父，还要有一个慈母心态，关心员工的心理方面，这些方面才能真正体现活性管理。这种刚柔并济，不仅仅是劳动关系，更多是员工关系的和谐，我们的一些做法，或者一些制度，才能够落到实处，得到员工的认可，同时让他们保持比较好的状态，获得比较好的绩效。
陈生民：
谢谢蒲总，谈的比较完整，从用人观念上、制度上以及关心员工的行为、心理状态，以普天为例，把他对于他们的实践，对于柔性管理和活性管理做了一个总结，活性管理是不是等于柔性管理？我先请教一下陈云青先生，就你的方面怎么来看活性管理这个事情？
陈云青：
刚才提到的“活性管理”，一定程度上是指我们如何在企业环境中灵活驾驭，尤其对人力资源管理者来讲，最重要两个字是“影响”。我谈自己切身的例子：去年6月份我入职汉铭信通，当应聘人力资源总监职位的时候，老板说，“在我看来公司的中层都不合格。”作为老板是追求完美的这么一种风格。九型人格中有一号（完美型）和八号（权力型），而我们老板将这两种风格结合起来。为影响老板更好地把握用人分寸，我入职初期即在公司中高层推行九型人格的培训。首先我们每个人要了解自己是什么风格，团队中其他成员风格又是什么样的。这场培训，上到总裁、执行总裁，下到部门经理全部参与。 我有意识渗透一号风格的有待改进之处，的确对老板造成意识上的触动。当时正好赶上公司季度经营会，回顾、总结上季度工作业绩，然后展望下一季度目标任务怎么达成。听完这场培训之后，老板深有感触。季度会最后总结时，老板说：“总体还行，就是会议组织太差了！”刚说完这句话，老板立刻纠正：“刚听完云青的九型人格的培训，不能说‘太差了’，是‘有点差’！” 这样，我们在工作中一点一滴地影响老板。当说服一个人的时候，一定要顺着他的个性风格说服。老板不是要追求完美吗，我就让你追求完美！当老板在说某某部门经理这里不行、那里也不如意的时候，我说：“孙总，您的梦想是再造华为（两位老板都是从华为出来的），如果我们想追上华为，赶上华为，首先要用好我们的中层干部，想方设法调动中层，带动基层。” 孙总也很坦诚：“是，我有点任性，有点想大不了走了再招。” 于是我讲：“孙总，既然我们追求完美，我们在追求完美上再提高一个层次，驾驭人方面，提升自己的能力和技巧，这样的话，才有可能实现公司的长远目标。” 当时老板听到我这一番话，沉默了好半天。
如果人力资源在公司生存下来，一方面对上影响老板；另一方面，将中层乃至基层往上提升，站在老板的角度考虑问题。如此，才能达到上下融合的效果。我在召开季度会之前，曾在中高层范围内群发了一篇文章《在汉铭批评是好事》，因为老板对中层、基层使用负激励较多，我们要以正确的心态对待老板的批评。这个事也引起老板的重视，总裁邓总在季度经营会上向全体参会干部宣读了这篇文章。实际上，我们要借助老板的层次和地位，通过人力资源部在公司的影响力，把我们的想法上下贯通。在很多公司里面，都存在“老板理念在天上飞，员工行动在地上爬”的现象。我们需要达到一个融合，把握一个分寸。就人力资源专业而言，我们是专家，我们是权威，所以我们要尽可能帮老板。
陈生民：
谢谢，陈云青确实是专业的HR，他一发现这个问题，从专业的角度说服老板，影响老板，改变了老板观念，使整个企业从一个死走向一个活。李宏飞你的经验呢，你过去也做过一些很多大集团，而且都是服务性产业比较多，从职业经理人角度来看，人力资源主管怎么样发挥。
李宏飞：
我也讲一个例子，我原来在一家酒店工作，酒店行业是一个劳动力密集型行业，他们每天有班前会，比如说中班，晚班接班的时候有班前会，我有时候也到下面参加。有一次看这个部门主管，在开总结会的时候，就是把昨天工作做了总结，然后谁有一个客人投诉，把这个员工叫到前面来，让大家帮助他，实际上就是大家批评他，这样做班前会。我后来跟这个经理说，是不是应该改变一下，下次你在班前会的时候，是不是把昨天业绩最好的、客人表扬最多的这个人叫到前面来表扬他。对被投诉的员工，不是说不批评他，你可以把他叫到办公室，把昨天事情跟他说清楚就可以了，这个就是一个变通。这个活性，实际上就是人性化。
陈生民：
刚刚李宏飞提到在酒店方面的经验，我自己曾经有一个朋友也经历过这样的事情。在新加坡东方酒店，有一天晚上在饭店餐厅里面用餐，隔壁桌坐了三个客人，这三个客人可能不仅仅用餐而且在讨论商业上合作的事情。因为餐厅当天晚上用餐人很多，声音比较嘈杂，三个人说话就越来越大声，服务员就过来了。原来以为服务员告诉他们小声一点，但不是，服务员跟他们说我听到你们说商业方面的事情，因为这边环境比较吵，你们愿不愿意我们另外帮你们在楼上客房用餐，那边环境比较好，这样你们谈话就比较方便。三个客人觉得不错。因为这个员工是领班人员，就安排了，后来我朋友就写了这个故事。你可以发现这个行业里面，第一线服务人员，可以用他的直觉来判断这些客人需要额外的服务，做一个决定，这个决定影响主管，这就是活性人力资源管理的体现。活性管理是不是就等于柔性管理？蒲培您的看法呢？
蒲培：
我个人理解活性管理是不是比柔性管理更大一些，更宽一些。根据不同的企业采取不同的管理方式，从我的体验来讲，现在做了很多工作，更多算是一种柔性管理，可能称不上活性管理。活性管理像水一样，面对任何情况都可以非常圆润地管理。现在企业、社会有没有这样的环境，包括自己有没有这样的能力。生活中绝对会遇到这样的问题，而且还有更尖锐的。举个例子，可能经常听到部门经理跟你说，老张是我们部门最核心骨干，猎头来挖他，加一千块钱，加还是不加？实际上一千块钱对你来讲算什么，公司完全可以承担，但为什么透过企业文化就不能随意加？这样的问题很多，刚才云青也提到怎么样通过我们自己影响我们的上级，让他们认可这些观点，实际上从人力资源管理角度来讲可能有很多的想法，但有些想法可以实现，有些可能难以实现。这一方面来自于自己的判断，一方面来自于上级的认可。我更愿意提倡柔性管理，而不是活性管理，我们自己要影响老板的时候，我们实际上有一个非常重要的依据，你怎么才能让他认可你的观点，这是非常重要的。这里面有一个背景，我们是不是做到足够的专业。我也可以举一个自己的例子，在2003年的时候，当时有一个非常重要的事情，我们的上级给人力资源部下达一个指标，人员流动率要控制在某个数据上面，我告诉他说这个不行的，通讯行业做不到这个数字。他说，那你说应当是什么样的？于是，我找了一些数据，还搜集一些专业文章给他看，大概人员流动率多少是一个企业可以接受的，而且移动通讯行业人员流动最大的一块，大概保持多少可以接受。我又组织人员做了一个马尔可夫模型，把历年来数据进行了分析和预测，最后算出来了一个数据。上级当时半信半疑的，第二年年终的时候发现这个预测和实际只差两个百分点，通过这个事情他非常好的认可了这个观点。我后来通过很多细节，让老板认识到人力资源是一个专业。记得我们当时做薪酬调整的时候，当时做了曲线图，提出了典型职位薪酬定位的P值，我们老板也是博士，他主动问我P值是什么，我想他已经知道这就是专业了。我们做人力资源工作，很多时候大家觉得对这个工作感兴趣、有意思就开始做的，这个可能是有一个热情，比较专著，然而是不是做得很专业了，还有你是不是真正成为专家了，实际上需要我们每个人去琢磨的。我们很多时侯可能只是一个半专业的，这些方面可能需要我们做很多工作，所以我更愿意柔性管理，一点一点加强自己的影响圈。
陈生民：
谢谢，蒲总谈到柔性管理，他认为这是一个方法，一个态度。用柔性管理方式去产生活性管理的效果，所以他举了很多的例子，在人力资源管理专业里面有很多科学性的工具，可以建立人力资源管理的权威性，用这样的权威性产生对这个机构的领导者的影响力，但是可能在你这个行业里面非常需要这样子。不知道陈云青你的看法呢？
陈云青：
首先谈到“活”的问题。作为管理层一定要促成改变，这种改变来讲，一定是刚性的；然而，“刚”的东西会让人不太舒服，因此在“刚”的基础上需要再加上一分柔：“柔”又如何达到效果，建议使用“灵活”的策略。我有一句话跟大家分享——很多企业发展初期，我们要做一流的“游击队”而非二流的“正规军”。做一位部门经理，有没有按期开例会的习惯；有没有定期带自己的员工出去聚聚，营造团队氛围；下属转正、加薪的时候，有没有正式沟通的动作。在汉铭，作为主管，每周开例会的时候，对照整个公司KPI逐级分解。讲自己上周任务哪些完成了，哪些没完成。这些东西要逐步要求起来，这是刚性的！柔性是指，一开始我们更多地是关注形式，比如我们要求中层管理者在下属转正的时候，一定要与其正式沟通，我们人力资源专员会追着主管屁股催交沟通记录。沟通的模板、沟通效果暂不做太多要求，因为一步到位很困难。谈到“灵活”，我们汉铭有“快乐基金”，总裁办公室干部每周一都要在会上汇报，上周哪几项完成了，没有完成的是哪几项。没有完成的说原因，说改进措施，要做新的承诺。周报上有一栏是“自报惩罚”，如果这项任务完成了，没问题，如果没有完成，自罚10－20元进入快乐基金。当然，快乐基金“来自于民，用之于民”。快乐基金给我们一种意识，我们自己要对自己的承诺负责任。承诺完成的任务，想方设法达到结果。包括汉铭文化当中有一点，类似于我们党的“八荣八耻”——汉铭“八鼓励、八反对”。其中鼓励之一就是“勇于承诺，慎重承诺，兑现承诺”。这是执行文化落地的关键。承诺了这周要完成这件事，如果许多没有完成，就是执行上的问题，自己负责任，包括开会的时候，老板都会说准备好零钱。我们是罚10块20块，不罚100、200，使我们中层干部执行意识一点点地提升，进而实现达到我们的目的。《笑着离开惠普》一书曾给我们这样的启示，作为经理人来讲，实际上很多人扮演着自己的本色演员，而不是职业演员。我们人力资源管理者应该给我们中层干部明确规定动作。比如绩效考核，管理者KPI当中有这么一项，每季度读一本管理书籍，并且把管理心得在整个中层干部内部推广。总而言之，活性管理里需要刚中有柔，再加上灵活掌握。
陈生民：
我觉得英文有一个字很有意思FINE，有“很好”的意思，但是Fine还有一个意思是“罚款”。“快乐基金”名字叫快乐基金，但是罚的时候还是罚钱，有双面的意思。汉铭是一个刚刚成长的企业，实际上建立制度的过程中，需要大家养成习惯，所以要养成习惯的话，必须要在刚的部分有很多强化。刚的东西，开始不会很快到位，所以需要柔性的东西，把柔性的东西贯彻下去，才能把企业一步一步盘活。我们现在还有一点时间给我们在现场的嘉宾，大家可以就今天谈到的问题提问。
代表提问：如果你的核心企业人员离开你这个企业应该采取什么对策？
蒲培：
你要问结果的话，这个实际上意义不是很大。我曾经参加过一个培训，当时也是谈到说员工离职，主持人问成功率有多少，当时一个老外说0%，然后问别的同事，说有没有比这高的，当时我还举了一下手，说做人力经理几年来，我成功了一个案例，也就成功了一个案例。员工提出离职，再挽留下来确实是非常困难，或者说不现实的。当然我也看到有的公司采用特殊的方式，比如说通过加薪，给予职位的方式是可以做到的，但是我个人觉得作为一个成熟的公司，通过这种方式解决问题，是一个短期的，而且就我们公司目前来讲是不认同这种方式的。可能更多的工作就像绩效管理一样，考核已经到最后，业绩不是考核出来的，而一定是做出来的，所以这个事情需要往前推。你要识别哪些是核心人才，我自己的工作体会是，首先做人才管理计划，从业绩和文化匹配的维度开始筛选，我们认为的核心人才，最简单的做20%分析。第二就是配置后备队伍，对核心岗位和核心人才要配备一两个后备人才。然后在做管理培训的时候，这些人可以一起培训，而且在内部的E-LEARNING系统里面，这些人都是可以分配帐号的，这种情况可以解决一些问题。我们每年滚动操作两次，年初在春节之前，各部门提供一次名单，然后在每年七、八月份，结合半年度考核，部门针对这个名单再进行一次调整。实际上后面还有很多措施在跟进的。这是一个主观的评价，还可以有一些测评工具来支持。当他们职位发展的时候，我们公司有两个职位体系，一个是管理体系，资源管理和项目经理这条线，一个是专业技术体系，六级专业职位晋升通道，这些人是要重点关注的，让他们得到逐步的认可，同时让他们感觉到公司里面，他的成长不断地得到认可和尊重。另外，很多人离职跟经济待遇有关系，员工有结婚、生孩子、买房子这样大的压力，在进行待遇调整的时候，这些人是首先要保障的。你要把员工在离职的时候或者要离职的时候提出要求，在他没好意思提出的时候就解决掉了，这样的话，就可以起到很好的作用。当然，对不可或缺的核心人才，还可以通过签署竞业限制协议等方式来保障合作关系。对待这个问题，我想说的是整体解决方案，而不是针对这个事情现在怎么处理。
陈生民：
在人力资源方面这是整体的问题，而且要防患于未然。人力资源管理上升到战略层次最重要的核心的精神就在这个地方。由于时间关系，我们现场观众还可以提问一个问题。
代表提问：我们公司做家用产品，公司以销售为主，公司存在招聘部门和用人部门之间的矛盾。因为招聘的时候是人力资源部负责招，用人部门来面试。我们看好的人，结果用人部门觉得不合适，老是说觉得招人难。我的问题是怎么协调两个部门之间的关系？
陈生民：
招人部门和用人部门的矛盾，我想请教李宏飞，在这方面她有很多著作，她有很多这方面的经验。
李宏飞：
还是要摆正自己的位置，就是谁在用这个人，你招聘的目的是什么？我们人力资源部不是不把握，我们是从自己人力资源专业上把握，比如这个人的人品，以前的工作背景，等等这些方面，我们要做一个大体的把握，保证我们筛选下来的人应该素质上是合格的。那么，下面这个工作就应该交给用人部门来做，从专业的眼光我们承认还是有差距的，因为是两个不同的专业范畴。最后还是应该尊重用人单位的意见。我们不是说不发表意见，我们在第一轮筛选的时候，这个工作我们来做，然后我们把筛选出来的这些人交到他们手上，他们再从自己的专业领域等各方面来考虑。在这些方面，人力资源部，比如说在知识上、技能上，应该是和他们是互补的，把自己这个位置调整对就可以了。
陈生民：
人力资源部门是不是还有一些在专业上更协助他们的，比如用一些测评的方式帮助他们？
李宏飞：
这是第一个阶段，在初选的时候，过第一轮筛子的，越细越好，有很多工作要做。包括刚才提到测评工具，帮助判断这个人是不是符合这个职位。因为销售人员工作性质和工作性格，是不一样的，要求的人格特质和做后勤部门的人员是完全不同的。这时候我们就可以用我们非常专业的手段，还有工具，来帮助营销部门，让他们心服口服。
刘建华：
这个方法特别简单，你跟业务部门一块面试，面试几次，你们俩沟通就行了，先不说，看他说，明白他想什么，然后找一个切合点，再妥协一点，就可以了。
李宏飞：
如果这个人来了，就让用人单位面试，我不赞同。比如我认为这个人是可以用的，但是这个时候又会出现很多问题，有必要让人力资源部从专业的范畴、专业的眼光先筛选一遍，然后把这些人再交给用人单位，我觉得更好一些，这是我的观点。
陈云青：
人力资源部和业务部门谁先做初试，没有一定之规。人力资源部如果对某个岗位需要投入很多时间做素质初选，而业务部门如果很快就能从业务方面做出判断，这种情况不妨业务部门做初试。再有一点刚才建华提出了一个建议，没有沟通不了的，只有沟通不到的，而且我从业过程中，业务部门通过了，人力资源部背景调查未通过的现象也很多。HR要建立这种人脉关系，我和建华都是HRBAR的，BAR友间做调查的时候，可以大大提高信度。背景调查中BAR友的热心协助让我很感动。尽管我们阅人无数，也很专业，但我们用短短一个小时的时间，很难把握这个人方方面面。回到主题上来，HR部门与一线部门如果对面试结果存在分歧，的确需要在沟通方面多下工夫。
陈生民：
其实他的回答里面还是在谈活性人力资源管理。两个部门沟通就是一个活性，假如不做这个沟通，只是用硬性流程来做，有它合理性，但是没有必然性，所以建立跨部门的沟通，引入沟通机制，可能使这个流程更顺畅一些，这就是我们谈活性人力资源管理最重要的含义。今天时间的关系，最后请三位嘉宾用一分钟做总结，谈谈对人力资源管理的看法，以及你们的定义？
陈云青：
作为人力资源来讲，我们的价值不仅在于为公司推出一套完善的人力资源管理体系，也在于为公司凝聚人心，促进转变需要我们 “以雷霆之势，行菩萨心肠”，最终推动公司的发展。我们心里千万不要抱这样的意识，我在约束你，我在控制你，我在监督你。换句话应该说：我在辅助，我在协调，我在支持。
陈生民：以雷霆之势， 行菩萨心肠。
蒲培：
我们业界很知名的专家讲过这样一句话，人力资源是一件很容易的事，人力资源又是一件很难的事情，我想这两个我们都知道，既痛苦又快乐。最后还说了一句话，所以说人力资源是一件很有意思的事，很值得干的事。经过这些年的工作和体会，我感觉我们很多时候讲到人力资源是大家的事情，而且呢，很多部门都要共同参与，而实际上在过程中，我们自己的地位、我们自己的专业形象、我们的特殊价值，怎么样得以体现，我们是不是在很多过程中迷失了自己，或者在工作的时候已经看不到自己的身影？我们是什么样的角色，应当是什么样专业的角色？所以我更赞同这么一句话：人力资源就是人力资源的事。
李宏飞：我就是以人为本，活用规则。
陈生民：
在今天结束之前，我想我们对活性人力资源管理，有了更深刻的认识。从很多角度，从每个人不同的经验、不同的产业来看，我想“活性”这个字可以拆开来理解，一个是要“生活”，是活生生的，必须照顾他的情感和情绪，这是一个层次。第二个是“灵活”，必须要运用管理制度的时候掌握到灵活的原则。第三个可以称为“活力”，就是你最后的目的是使整个企业让这些员工像老板一样做决定，一定要靠很有活力的企业才能做到。人力资源的专业角色，帮助生活在企业中的员工，注意个别的需求，灵活运动这些规则，这些工具，最后达到成为有活力的企业。
即将实施的《劳动合同法》将对企业全面管理特别是人力资源管理产生重大影响，人力资源工作者必须尽快从新法的角度重新审视自己的工作内容和工作方法。要想做到维护企业利益与和谐劳动关系的平衡，就必须做到严格制度落实与人性化管理的平衡。如果能掌握好人力资源管理技术与艺术平衡的话，很多困难将迎刃而解。
附：
彭志强简介：
上市公司清华紫光股份有限公司副总裁，盛景商学院院长，曾为国内上市公司最年轻的副总裁，AAMA中国分会执委。2005年度管理类畅销书《卓越执行—中国企业如何提升执行力》作者，曾获三大经管书籍出版社之一“华章经管”十周年十佳作者，被媒体盛赞为“为中国企业、中国各类组织量身定做本土执行的制胜法宝”。担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。近年来一直获邀为北京大学、清华大学MBA班担任企业家班客座教授。
王新宇简介：
中外运集团人力资源副总经理，集团中外运快运总监。清华大学经管学院 EMBA、美国管理技术大学（UMT）项目管理专业硕士。现任中国外运集团总公司人力资源副总，集团中外运快运总监。清华大学经管学院高级培训项目的客座教授，清华大学总裁班人力资源特约讲师。
超过八年的集团级人力资源管理工作，任集团人力资源副总兼集团培训中心主任职位六年以上，同时兼任集团产品总监多年。从事过人力资源管理中的所有工作，从职位分析与评估、招聘、绩效管理、薪酬、培训到人力资源信息系统，有着集团级丰富的管理和培训经验。
刘建华简介：
现任迪信通集团人力资源总监。理论与实战结合派讲师，具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验，对通信、汽车、计算机网络及零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。在培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。
任职期间，组织或领导了基于全国管理的人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、商学院建设、绩效体系建设、激励性薪酬设计、任职资格体系项目，领导部门成功实施ORACLE HR系统建设、流程再造等管理项目。作为主讲讲师，在多家公司成功实施过近百场公开课及内训课，受训学员数千人。
涂方根简介：
友泰咨询UTC 合伙人，变革实战专家。企业文化与人力资源变革实战专家，“变革C理论”创立者，国际管理学会（IMI）第二届中国管理大会“杰出管理咨询个人奖”，2006年中国十大企业管理咨询师，金蝶国际“HR管理实践大讲堂”专家讲师，中国企业联合会管理咨询委员会执行委员。
陈生民简介：
领导风格研究专家，台湾大学商学研究所硕士。现任全球华人（北京）企业顾问中心执行长、 美国领导天赋特质诊断系统（PDP）中文版权大中华地区策略合伙人、清华大学经管院领导力课程客座讲师、北京市管理科学院顾问。
李宏飞简介：
人力资源专家，职业顾问。中国人民大学商学院企业管理硕士研究生。研究领域为人力资源管理和职业指导。近8年人力资源管理工作经验，先后在喜来登集团、假日国际集团、华润集团等多家大型国际集团下属企业担任培训经理、人力资源经理及人力资源总监。积累了丰富的人力资源管理经验。现为用友软件股份有限公司HR本部人力资源高级顾问。
蒲培简介：
中国普天中央研究院——普天信息技术研究院有限公司人力资源部总经理。毕业于华北电力大学经济系劳动人事管理专业，中国人民大学劳动人事学院劳动经济专业在职硕士。先后在高校、IT企业历练人力资源管理实务，对员工职业生涯规划和职业发展通道构建、IPE职位评价体系和职位评价流程、KPI和BSC绩效管理体系、PDP人才及团队测量工具、人才培养以及激励等各方面有深入研究和实践。中国教育部留学服务中心大学生就业指导导师，中国企业评价协会第二届中国人力资源管理大奖活动企业界资深专家。
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