我们并不认同某些西方组织行为学书籍中将非正式沟通渠道等同于小道消息，站在企业文化的高度来考虑这个问题的话，非正式信息沟通渠道是企业文化非常重要的组成部分。如果企业文化的整合提炼是“明修栈道”，而非正式渠道则是“暗渡陈仓”的话，那么企业文化永远也落实不了，执行不下。为什么？因为目标导向不一致，公开场合是一套价值观，私下场合又是一套价值观。
非正式沟通有很多渠道方法，我们这里不一一列举，因为企业文化战略实施过程中必须使管理者充分有意识地利用更为适合的场合和渠道来组织企业哲学的沟通问题，有可能是旁敲侧击，也有可能单刀直入，但必须不能离题千尺，顾左右而言它。所以我们这里主要介绍强调“主题”、“团体”、“非正式例会”的企业信息沟通渠道。这样的方式为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”，而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业与伙伴共进退，同进步。
主题班会式的非正式沟通方式
形式
1、报告式主题班会：围绕某个主题，请人做专题报告，报告人可以是企业外的专家学者，也可以是企业内的领导和员工，还可以围绕一个主题让员工自由发言。报告是主题班会的主要形式，报告的内容应是员工关注的问题，只有是员工关心的问题，才能引起他们的兴趣，产生强烈的教育效果。
2、学习式主题班会：以学习知识、培养技能为主。主要是组织员工学习某一方面的知识、技能等。
如通用电气公司80年代的一个普通的称为“在外工作”（work out）的仪式正是这一方法的体现。仅仅是把各个职位及岗位的员工集中在一起——经理、秘书、工程师、生产线工人，有时还有客户和供应商，将他们集中到一个房间来集中讨论一个问题或某个机遇。然后，迅速并果断地对产生的最好的建议做出反映，而不论建议从何而来。这一简单的过程以及对于所散播的好点子的重视，现在成为了通用公司文化的脊髓。这反映在日常营运中通用电气公司业务部门之间及通用电气公司业务部门与其他公司之间持续进行的分享及学习。企业内各部门在良好合作关系基础上而即时非正式召集的“Opening Dialogue”，有如通用的“Work Out”，其看似无形，实则有形，背后蕴涵者企业文化的价值链条，彰显着企业学习创新的核心价值观。
又如某律师事务所由一志向远大君统领，好用法学院的本科生。应届毕业生试用期必经的锻炼一是加班至凌晨，二是主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，每周主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙言处哄堂大笑，当为很好的磨就新人的平台。
3 、纪念式主题班会：在公司发展有特殊纪念意义的某些日子，比如公司成立纪念日等，举行纪念活动，结合宣传公司历史，向员工灌输企业文化理念，加深员工对公司的了解，增强公司的凝聚力。很多公司都会在成立纪念日举行大规模的庆祝活动，很多情况下，这种庆祝更注重对外的宣传作用而忽视了内部员工。如果能适时进行公司创业史教育，则更能激发员工的自豪感和使命感。
4、形象式主题班会：主要以具体、鲜明的先进人物的先进事迹来启迪教育员工。这种形式容易引起员工共鸣，感召力强。请先进人物做报告或演讲，活动方式要活泼，可让员
工们谈谈体会，也可请先进人物为大家签名赠言等。
5、展览式主题班会：与员工的业余活动有机结合，将员工的小发明、小制作、集邮、收藏等进行不定期的展览，可活跃员工生活，倡导健康向上的休闲方式，对形成良好的厂风厂貌，也有不小的帮助。
策划
1 核心价值观/潜在价值观引导
别看简简单单的一个非正式小群体会，有热情的你在此企业能开得起来会，在彼企业就不一定能有人跟你“Dialogue”了。这样的信息渠道的畅通与普及，并且在企业渐成风气，关键看领导。企业家的潜在价值观是主导企业文化风格的根本动力，没有学习、开放、敢言、纳言的态度，没有“以天下之智虑，则无不知也”的胸怀，必然导致保守封闭的企业环境；员工私下的良好有益的非正式沟通渠道也是“兔子尾巴——长不了”。必须有领导人的提倡及高层的身体力行，才能使非正式信息沟通渠道成为企业文化网络中不可或缺的一环，甚至是闪光点。
联想之所以能有多种多样的组织学习机制，以致于被成为中国第一个学习型组织，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。有了学习态度积极的企业家，企业才能“文化”起来。
2 精英团队主导组织
A主管所在的企业，一年前因为有数个多才多艺，爱好文字的网虫中层，局域网的BBS热闹的很，常有一帮同仁发表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企业内刊一篇文章让A主管感慨万千，油然而挥笔驳得个淋漓尽致，并贴于网上。好家伙，一下子说出众人的心声，从来没有过的，全公司80%的同事纷纷上网发贴，对其表示支持，网上的主题班会足足开了一月有余。无奈好景不常，该企业素有不留人的俗风，老板们忙着守住自家一亩田就行，员工放任自流。数月光景，中层走了两三个，一下子A反倒无从适从了，公司里仿佛成了一空壳，失落了灵气，埋没了激情，只是生活总得继续……
企业文化的实施与执行，重中之重在于企业中层的执行力如何，有了核心思想，没有一帮成气候的精英团队的上传下达、辛勤耕耘，那就好似大树的根须扎不进泥土，盘不牢根基也吸收不了养分。企业里的“主题班会”也好，“深度汇谈”也好，同样的道理，没有干劲十足的乐意主持者，没有思维活跃的激活气氛者，没有心灵相通的坚定支持者，什么会都是“竹篮打水一场空”。这就是为什么有的企业大会小会一起上，员工红红火火，运营顺顺畅畅，而有的企业会开了白开，“赔了金钱又‘晒’时间”。
3 总体规划
每年的班会都要有总的设计，对组织每次班会都应该有具体的工作计划，包括班会的主题、内容、形式、方法等。实施过程中可依据员工与外界环境的变化进行灵活掌握。
4 选择好主题
首先，主题要有针对性，组织者必须经常了解员工情况，掌握第一手材料，做到有的放矢。针对员工思想实际及存在的主要问题，选择那些具有启发性，对员工思想情况起潜移默化作用的主题来组织班会活动，以保证企业精神、员工精神的健康发展。
其次，主题要有新意，要反映时代的气息和特色。员工思想敏锐，乐于了解新的信息，喜欢接受新事物，班会主题要适应这些特点。
做好准备：要尽可能多地发动员工来进行准备。其中作好准备工作是开好班会的关键。因为准备过程就是教育、锻炼和提高员工的过程。
5 会议纪律性及自主性
西方的益言将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索，并紧贴展开，才能运用这种方式来提高自己。
汇谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。悬挂假设是十分不容易的，它或许是学习的首要障碍，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法。可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。
其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类习惯性地有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。
很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以80/20法则来看，一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人80%的竞争力，你当然有权保留这20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的80%的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”
所以一定要做好员工的思想发动工作。组织者可采用讲解、谈话等方式，向员工宣传班会的目的、内容、形式和要求，以便使员工对班会活动产生兴趣，并极积投入到准备活动中来。
做好班会内容，形式等方面的准备工作，比如认真准备班会内容、精心设计班会形式、精心布置会场、精心挑选主持人等。
6 注意结果的反馈
班会结束后，组织者要及时研究反馈信息，总结成功经验，吸取失败教训，为下次班会提供经验。同时，也要了解班会的作用与效果，看是否达到了预期的目的。
深度汇谈式的非正式沟通方式
希腊语：Dialogue（深度汇谈），它与我们通常谈的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾在两岸之间的水流那般。”深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。
倘若说主题班会更侧重于主持者的单一贯穿的话，那么深度汇谈显然更趋向多边对话的互动效果，并且始终强调的是——如上的企业群体非正式沟通模式仍然需要参与者的高度自律自觉、高度学习精神的维护才能有所教益。“主题班会”式的非正式讨论中，在主题已经拟定的情况下，适会者有被动的一面，需要主持者灵活应变的牵引方向；而在“深度汇谈”的模式下，更趋于与会者共同的感悟因灵光的一击而奔流倾泻，并且注重于思想的自由流动、无所拘束，因此往往是得出若干个整理出来的结论而非单一，或者是讨论者各从自己的角度自有收获而并非得到一致结论。所以可以说，两者的层次是不同的。
如某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里的共同游戏规则：自己不发表倾向性观点；阻止相互间的评价和批评。当然，正式的“头脑风暴法”就不在阐述范围之内的。非正式地非任务式的深度汇谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。
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