《中国企业家》：中国企业角逐世界要遵循一些国际化的规则，而向卓越绩效企业的行列迈进是一个必然的环节，在这个过程中遇到的障碍和困难是什么？
李纲：企业“走向卓越”的障碍在哪里？首先是管理人才。印度公司派人出去到英国剑桥留学是一百多年以前的事情，我们只是刚刚开始第一代、第二代。人才的储备和国际视野，这是我们先天的不足或者说是障碍。

其次是因为我们高速发展，市场机会非常大，使得企业容易浮躁，容易走多元化。稍微有一点挫折，赶快跑开看还有什么其他机会。

第三，毕竟有相当多的企业从国营企业转化过来的，体制上还有问题。虽然它上市了，但大股东还是国家。虽然国资委考核他们也用市场化的指标，但毕竟领导还是国家指派的。虽然高层激励机制比过去有很大的改善，但还是很低。一些体制上的问题，要创造股东价值，为股东负责等，这些高绩效企业所需要考虑的东西，在这样的环境中可能还不能够完全实现。讲的更宏观些，还有文化方面的问题。中国儒商文化对公司、对企业家还是有影响。企业家在中国，是不是能够做到高绩效还要综合考虑许多因素。

2006年，埃森哲启动中国卓越绩效企业研究，涵盖中国大陆13个行业近200家上市公司，通过详尽的财务分析和对许多中国企业高管的访谈，此次研究细致地考察了超过25家中国卓越绩效企业的特点和特征。以下是本刊记者与埃森哲大中华区总裁李纲的访谈。

《中国企业家》：从卓越绩效的角度考察中国企业，与我们以往看待企业的视野有所不同。那么，中国的卓越绩效企业和国际上的相比有哪些差距？

李纲：不能说有巨大的差距，成功企业有很多共性，都在按照我们认为合理的规则运营。但两者对比，中国企业家更有意愿而且有能力承受风险。这跟他们走过的路有关，也和大环境有关，因为不冒险就不能得到。同时，中国企业家对跑马圈地、对扩张、对增长、对市场份额、对吃掉竞争对手，比国外企业来得更强烈。而在对资本成本的认识上，却过多考虑运营利润，不太考虑资本成本及资本的机会成本，这是和国外高绩效企业不同的地方。中国企业更注重人际关系、网络关系、政府关系，这跟法律法规的不健全、体制上的问题等有关。

《中国企业家》：中国很大一部分企业绩效平均水平相对比较差，最主要的几个因素是什么？在埃森哲评价体系中，哪些是中国企业与国际卓越绩效企业相比最为欠缺的？

李纲：对于中国的卓越绩效企业来说，并不能说绩效平均水平差，只能说绩效中的盈利能力可能比较差一些。卓越绩效的评价体系有很多指标，其中增长能力就是重要的指标，这方面中国企业并不差，甚至还比人家好。

我们研究的卓越绩效企业，并不因为行业或者公司的不同而不同，而主要表现在三个方面，这就是我们所谓的三大基石——市场聚焦与定位，独特能力和绩效底蕴。具备这三个特点并对他们不断进行平衡和调整是卓越绩效企业必须做到的。其中绩效底蕴是很多中国企业的短板，而这正是企业根本的文化底蕴。它可以使企业不管采取何种策略，其执行能力均超过竞争对手。比如，在中国许多企业的负责人认为，尽快获得规模效益非常重要，但在我们的研究中发现，这与卓越绩效的联系并不十分密切。而在实践中，更多公司应该更理性的看待规模问题，尤其在对外资开放的行业内。
《中国企业家》：中国企业角逐世界要遵循一些国际化的规则，而向卓越绩效企业的行列迈进是一个必然的环节，在这个过程中遇到的障碍和困难是什么？

李纲：企业“走向卓越”的障碍在哪里？首先是管理人才。印度公司派人出去到英国剑桥留学是一百多年以前的事情，我们只是刚刚开始第一代、第二代。人才的储备和国际视野，这是我们先天的不足或者说是障碍。

其次是因为我们高速发展，市场机会非常大，使得企业容易浮躁，容易走多元化。稍微有一点挫折，赶快跑开看还有什么其他机会。

第三，毕竟有相当多的企业从国营企业转化过来的，体制上还有问题。虽然它上市了，但大股东还是国家。虽然国资委考核他们也用市场化的指标，但毕竟领导还是国家指派的。虽然高层激励机制比过去有很大的改善，但还是很低。一些体制上的问题，要创造股东价值，为股东负责等，这些高绩效企业所需要考虑的东西，在这样的环境中可能还不能够完全实现。讲的更宏观些，还有文化方面的问题。中国儒商文化对公司、对企业家还是有影响。企业家在中国，是不是能够做到高绩效还要综合考虑许多因素。

“卓越”的三大误区与挑战

三大误区

早在对中国卓越绩效企业进行研究之初，我们就希望能找到一些深层次问题的明确答案，而不只是制定一份仅仅基于营收或利润数额的“20强”名单。我们关心的是：中国的卓越绩效企业如何构建股东价值？

它们是专注于收入增长，还是利润或者市场份额？是否重视产品开发和研发活动，或者致力于建立客户忠诚度以及保留客户？是否正在与跨国公司开展合作，或是倾向于单打独斗？它们在多大程度上得益或受制于政府的控制？用常见的绩效指标衡量，它们与全球竞争对手相比到底如何？面对全球市场竞争，它们作了多少准备？总之，我们希望了解中国的顶级企业在多大程度上符合埃森哲制定的严格的卓越绩效标准。

很快，我们的研究为以上以及更多的问题找到了答案。不仅如此，它还揭开了三个在人们的认识之中形成已久的误区，这些错误的认识妨碍了许多中国企业的领导者带领企业追求卓越的绩效。

第一个误区是，中国企业高管几乎一致认为，他们企业成就卓越绩效的能力取决于某些特定的行业因素或公司目前在行业内的排名。本次研究发现，我们所观察的众多行业中取得卓越绩效的企业并非凤毛麟角。即便在那些市场高度分散、竞争激烈和股东回报相对较低而缺乏吸引力的行业，情况也是如此。

第二个误区是，许多人认为在每个行业只有一到两家成功的企业能成就卓越绩效。由于国内的许多行业正在经历整合，所以持有这个观点的人更是不在少数。然而，这一观点缺乏事实依据。在所考察的各个行业中，我们则发现大约有2/3的行业存在至少两家卓越绩效企业，在大约1/3的行业中可以找到至少三家这样的企业，另有两个行业竟各自拥有四家卓越绩效企业。

第三个误区是，在一个行业中已经确立稳固地位的企业更有希望实现卓越绩效。很多中国公司放弃追求卓越绩效，原因是认为行业内别的企业已经取得了无法撼动的强势地位。但是，我们的研究则发现，就实现卓越绩效而言，无论是新兴的企业还是历史相对较长的企业其能力均不是与生俱来的。
自此，我们可以得出这样的结论：成就卓越绩效意义重大，绩效平平的企业绝不能放弃提升绩效的努力。此外，甚至在一些不被看好的行业内，企业照样能够实现卓越绩效，而不管市场情况如何，不管行业内是否存在优势明显的企业，也不管长期投入的回报期是否仍然十分漫长。要成就真正的卓越绩效，企业需要迅速行动，而不该去想是否要坐观其变。

“多极化的世界”的三大挑战

我们对全球经济的研究揭示出一幅崭新的世界格局，在此格局中，中国企业中的佼佼者正在成为全球市场上有力的竞争者。我们的研究还显示，全球化正在进入一个崭新的、更为复杂的阶段。长期以来，由美国、欧洲和日本共同主宰的经济格局将让位于一种新的世界秩序。这种新秩序的特点是经济力量和商业活动的多极化。新的经济中心不只限于中国、印度、巴西和俄罗斯，像墨西哥、土耳其和波兰等快速增长的经济体也已经开始发挥它们自身的影响力。

我们的研究报告还揭示出另外三个关键问题，这些问题迫使中国企业重新审视它们对卓越绩效的理解和追求。

1．竞争异常激烈的国内市场

需要学会在新的多极化的世界中经营，这一现实对中国公司来说既令人畏惧又令人激动。由于认识到自己无法抑制市场力量，中国政府决心直面将要到来的挑战。目前，中国政府正在通过推动数以千计的国有企业转变经营方式和进行整合，来提高国内企业的绩效水平。

在此同时，大批效率更高、反应更为敏捷的中国公司正在涌现，它们迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。百度、搜狐、华为、如家、蒙牛和苏宁等领头企业的成功，鼓励了其他的中国民营企业，使其蒸蒸日上。这进一步表明在中国的成功并不仅仅为那些从政府实体中脱胎而来的企业所独享，由于没有国有企业特有的官僚作风和缺乏灵活性等痼疾的羁绊，中国的民营企业正在为积极进取的国内企业确立商业运作的新标准。

2．日渐衰退的本地优势

就在中国公司继续成长和发展的同时，许多曾经对它们起过积极作用的优势正在逐步减少。中国劳动学会最近的数据显示，在过去四年中，中国的工资水平几乎翻了一倍，超过了本国的经济增长率。尽管内陆地区非技术人员的供应仍然充足，但沿海地区的制造业已开始遭遇劳动力短缺的困扰。预计这将进一步推动工资上涨。

同时，阻碍竞争的壁垒正在一个又一个的行业中被消除。随着外资公司在中国经营日久，它们在本地知识的积累、与本地机构的合作和对本地市场的了解等各方面均取得了长足的进步。一些跨国公司目前在中国的子公司在用人方面基本实现了本土化，这意味着就对本地市场的理解而言，中国本土公司的相对优势正在逐步丧失。

3．股东对投资回报的要求

在过去18个月，中国股市经历了不同寻常的繁荣。截至2007年7月，上海A股市场较今年年初已上涨了50%以上，而在此前的12个月中则上涨了144%，平均市盈率已接近50倍。

卓越绩效企业深知股价的大幅上涨对中国公司而言是一把双刃剑。尽管企业现在可能更容易获得资金，但是公司股票的高交易价格同时意味着投资者对公司未来业绩的期望也更高。如果中国的上市公司打算“成长”到与其股价相匹配的水平，它们必须在长期内保持持续的盈利性增长。
中国企业的卓越之谜

究竟什么样的企业可以称得上是“卓越绩效企业”呢？埃森哲是这样定义的：以通用的财务指标衡量，卓越绩效企业的表现在经济和商业周期的各个阶段均持续领先其业内同行。要成为一家真正意义上的卓越绩效企业，必须在频繁的经济和市场波动中屹立不倒并且继续发展，这往往要历经长期坚持不懈的努力才能达到。依据我们的经验，能达到这个标准的上市公司不到10%。

我们发现，所谓卓越，其特征并不因行业或企业的不同而有所不同，而是主要表现为以下三个方面——这就是我们所说的卓越绩效的三大基石（参见图1）。

市场聚焦与定位——知道何时何地参与竞争。

独特能力——一个企业创建和利用其能力的独特方法。

绩效底蕴——这是企业根本的文化特性和理念倾向。它使企业不管采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。

中国的卓越绩效企业报告基于两个阶段的研究：通过财务指标分析遴选出相关行业的卓越绩效企业，和通过问卷调研与高层访谈探寻中国卓越绩效企业的特征和实现卓越绩效的途径。

市场聚焦与定位

卓越绩效企业在确定战略方向，特别是做出重大决定时思路会非常清晰。它们总是在恰当的时间进入恰当的市场。当一个市场成熟后，卓越绩效企业都会为下一个重大举措做好准备；当购买趋势将消费者送入另一个方向时，这些企业已经在这个方向的尽头等待着他们；当这些企业收购新业务时，它们会审慎行事，妥善地处理收购事宜。综合这些因素得出的结论就是：在市场聚集和定位方面（即业务战略中的“在哪里以及何时竞争”两方面），卓越绩效企业总是表现优异。

1.中国卓越绩效企业捕捉国内外最好的市场

我们的全球研究报告表明，卓越绩效企业在依据自身实力寻找相应的市场方面堪称高手。随着中国经济走向成熟，在国内市场获得增长的机会仍大量存在。从地理分布来看，主要分布在东部沿海地区的大城市长期以来一直是人们关注的焦点，然而，目前政府正在进行的大规模基础设施建设投资使中国交通系统的干道得到逐步延伸和开通，使劳动力和投资也得以流向沿海省份之外的地区，并为企业创造了接近中国内陆那些原来难以触及的消费者的机会。

显然，中国的卓越绩效企业明白自己的强项是什么并能将它保持下去。不论这一强项是与公司可利用的资源直接相关，还是与其向客户提供的核心产品有密切关系，中国的卓越绩效企业都将注意力放在那些它们拥有独特优势的市场上。调查显示：将近90%的卓越绩效企业专注于那些它们认为自己有特长的市场，而只有不到2/3的低绩效企业这么做。

2．中国卓越绩效企业管理运营模式逐步改善

我们的研究报告揭示了世界级的卓越绩效企业如何源源不断地从公司的中心向其他子公司（无论是处于不同地域的、还是具有不同功能的子公司）传导价值。我们的分析结果表明，最优秀的中国公司也采取了类似的做法。

我们的调查结果显示，大型公司（那些收入超过10亿美元的公司）更倾向于给予它们的业务子公司、区域子公司和分支机构更大的自主权。随着中国公司规模的扩大，它们意识到不能将所有的控制权都留在公司总部，它们正在“授权子公司”与“总部直接指令”这两者之间建立适当的平衡。尽管如此，平均来看中国公司给予它们子公司的自主权要远远少于跨国公司。

3、中国卓越绩效企业关注股东价值的创造

在中国，创造股东价值这个问题更为复杂。许多公司最初寻求上市是为了获得资金，而对如何使投资者的价值最大化则几乎没什么考虑。透明度和公司治理并不是需要优先考虑的问题，但这种局面正在迅速改变。

卓越绩效企业在制订公司战略时将股东回报作为它们最优先考虑的问题。低绩效企业将收入增长作为最高目标的可能性要大得多，而一般的企业优先考虑的是改善运营状况和提高效率。大部分中国公司是沿着一条线性道路发展的，它们的第一步是实现快速增长以获得市场占有率和确立品牌的地位，之后是花时间来改善运营状况并提高盈余和利润，最后才将关注焦点放在股东价值的创造上。然而，卓越绩效企业则会采取更具整体性的战略，它们会同时平衡上述三种需求(参见图表2)。

4．中国卓越绩效企业能同时管理多个不同期限的业务目标

卓越绩效企业并不仅仅基于企业现有的能力做出好的选择，它们还会考虑到那些能够依据现有条件开发出的新能力。在这方面能做出正确决定的能力还基于一个公司同时管理短期、中期和长期目标的技能。

这种前瞻性的特点在中国最优秀的企业中也可以见到。人无远虑，必有近忧，做到着眼长远对中国的企业管理者来说是自然而然的事，因为他们都深受中国独特的儒家文化和决策思维习惯的影响。但要带领企业取得成功，中国企业的领导人不但需要有长远眼光，还要能务实地细心管理好短期内的目标。

5.中国特色的最佳实践：中国卓越绩效企业在市场聚焦和定位的问题上采用建立网络的做法

在市场聚焦和定位这一卓越绩效基石的多个方面，中国的卓越绩效企业与它们的跨国同行均有共同之处。然而，在一个特别的领域，中国的卓越绩效企业却利用它们的本地优势——通过快速建立适宜的“生态系统”帮助它们灵活地进入市场。这种“生态系统”是指企业充分利用其对本地市场的了解，与一系列的外部组织建立联系，由此建立起来的一种有利于企业发展的外部运营环境，这里说的组织有政府、行业协会、跨国公司、供应商、来自其他行业的企业，在有些情况下甚至还包括竞争对手。

独特能力

中国正力争在价值链上更上一个台阶，减少对外国出口与技术的依赖，政府也鼓励中国公司凭借能力而不仅仅依靠价格进行竞争。归根结底，能使业绩有所改观的能力必须是独特的，这意味着需要通过创新建立起一套核心能力。这样的核心能力不仅要得到客户的重视，还要能够为企业带来持续的竞争优势。

通过对中国的卓越绩效公司进行行业内的纵向比较和跨行业的横向比较与研究，我们发现了什么使公司的能力真正与众不同、以及公司如何发展出这样的能力。我们也开始了解中国的卓越绩效公司如何成功地建立和管理富有特色的业务流程和资源，这些流程和资源巩固了它们的独特能力。

1.中国卓越绩效企业建立起以客户为中心的业务模式

中国消费者在挑选产品方面要求更高也更老练了。这也使得中国的公司意识到，要留住消费者，它们必须提供优质的服务。

但一个公司该如何在维持竞争优势的同时实现上述目标呢？我们的全球研究表明，最优秀的公司舍得花费时间和精力来深入了解以下两个方面：第一，它们会调查消费者对每种类型的产品真正看重（或将会看重）的是什么，会着手了解创造和维持需求所必需的营销能力（例如，建立品牌体验）；第二，它们找出最能产生效益的资源配置方案来为客户提供自己承诺的价值。要做到这一点，必须对企业从财务到供应链再到人力绩效等各方面的能力有深刻的了解和掌握。

2.中国的卓越绩效企业根据以客户为中心的业务模式配置资金

要使一项独特能力发挥作用，关键在于确保资本配置完全可以满足基本的业务模式的需要，即使有时候某一部分的发展需要数额较大的资金来支持。至少，这种战略要求确保业务流程的每个环节都能得到成功所必需的财务支持。

中国绩效最出色的公司也采取了类似的措施来确保它们的竞争优势能发挥作用。调查显示：超过2/3的卓越绩效企业将它们的主要投资用于提高客户满意度和忠诚度。而低绩效的公司中只有1/3这么做。

不过，并非所有这方面的投资都需要大量资金。中国的劳动力价格相对较低，因此，许多中国公司用对劳动力的投资取代大规模的资本投资，其目的在于创造独一无二的服务水平。所有这些投资的共同点是它们都是规模相对较大的一次性投资。卓越绩效企业很少试图用逐步增加投资的方式来成就卓越。

3.中国的卓越绩效企业将整合的重点放在核心流程上

卓越绩效企业进行的整合是有重点的。它们投入大量资金进行整合的只是那些对业务模式来说真正重要的部分；它们并不试图将所有环节都彼此连接起来。

在中国，运营整合或流程再造既是一种业务重生，一段时间以来也是一个时髦的商业口号。不过，它同时也是使中国的卓越绩效企业具有独特能力的一个重要因素。

4.中国的卓越绩效企业能平衡渐进性变革和突破性变革

一个公司的独特能力必须是生生不息的，因为它必须对不断变化的客户需求做出反应，还必须应对环境的变化和技术变革带来的冲击。卓越绩效企业尤其擅长的就是在外界环境需要的情况下对它们的业务模式进行调整和重新界定。它们的秘密在于能在以下两个方面保持平衡——既知道什么时候需要对业务模式进行逐步的修正，也知道什么时候需要做出重大的变革。许多公司之所以失败是因为它们太快放弃一种模式，而另一些公司失败则是因为它们坚持一种模式的时间太长。我们发现，通过不断快速掌握适应市场变化所需的新能力，卓越绩效企业能够在渐进性和突破性变革之间保持适度的平衡。

5.中国特色的最佳实践：中国的卓越绩效企业认识到其独特能力会转瞬即逝

中国公司具备的独特性常常不能长久保持，原因是多方面的：中国经济不断增长，创新和技术发展迅速，对知识产权的保护相对不够，而在多数行业大量的企业都在为获得在市场的支配地位而展开争夺。与通常需要历经数十年时间才真正走向全球的多数西方跨国公司不同，许多中国的领先企业利用自己的多项独特能力在非常短的时间内就获得了卓越的成就。
绩效底蕴

互相竞争的公司很可能看起来几乎完全一样，至少一段时间里是这样。最初，它们的目标市场、业务模式、收入基础、雇员薪资水平可能是一样的。但随着时间的推移，它们的绩效开始分化，很快事情变得非常明显：它们从来就是不同的。它们的不同之处在于被我们称为绩效底蕴的东西。这可能是所有出色的公司最难以捉摸的特点。但是由于对领导力与公司战略、人力开发、IT保障能力、绩效衡量和创新之间的相互作用有着独特的影响，那些企业长期积累的、难以量化但确实发挥巨大作用的因素成了界定卓越绩效企业的一个关键。

绩效底蕴的影响深远，它会影响一个公司的所有员工和职能部门。绩效底蕴可以被理解为由三部分构成：理念、实践和业绩。（参见图3）

建立卓越绩效底蕴是一个相当大的挑战，因为公司管理者必须致力于推行短期内只会造成微小变化的决定和行动，尽管这些决定可能在多年后会对竞争格局产生巨大的影响。有太多的企业，它们的日程表完全被眼前紧迫的运营情况所填满。

思路1：中国卓越绩效企业能在市场创造和有序执行之间维持适度平衡

在中国，只关注一个方面会带来毁灭性的影响。一个企业只注意长期规划而忽视短期规划，或者相反，从来都不是上策。在如今这个人们对不折不扣的执行期望越来越高的年代，这样做可能是致命的。中国卓越绩效企业的领导人为避免落入“非此即彼”的陷阱而采取了“两者兼顾”的做法，并任用善于同时管理好当前的业务并对未来做出战略规划的人才。在坚持从其当前业务获得出色回报（这是投资者的要求）的同时，这些公司还将大量资金投入那些能在今后改变游戏规则的各项创新。与此同时，它们一方面通过开创性的思维开拓新的机会空间，另一方面全力以赴地做好执行。

思路2：中国卓越绩效企业积极地发现和培养人才

在中国，无论怎样强调对人力资源的妥善管理都不过分。尽管表面上劳动力供应充足（仅2007年就有近500万大学生毕业），但有经验和精深业务能力的劳动力，特别是熟练的管理和技术人员依然十分匮乏。

调查显示：超过2/3的接受调查的卓越绩效企业认为，它们通过其管理人力资本的方式获得了独特的业务优势，但只有不到1/4的低绩效企业这么认为。

思路3：中国的卓越绩效企业视技术为战略性资产

卓越绩效企业认为信息技术（IT）能为之带来经营佳绩和竞争优势。我们最近的研究显示，中国的首席信息官在另一个方面与其他地方的同行不同。其他主要市场的首席信息官通常是技术的追随者，而中国的信息技术主管却渴望能首先使用最具创新性的信息技术工具。其他国家的首席信息官中有53%的人满足于追随市场的潮流，而中国首席信息官中有高达73%的接受调查者表示希望能在市场上居领先地位(参见图表4)。

思路4：

中国的卓越绩效企业了解无形资产的重要性

在中国这个市盈率不断上升的市场，密切关注无形资产的状况对中国公司来说变得越来越重要。

调查表明，中国的公司正在对目前被普遍认同的无形资产进行严格的绩效衡量，衡量的重点则是知识产权、品牌和公司声誉(参见图表5)。这是一件好事。像联想这样已经开始享受强大的品牌资产带来的好处的企业毕竟是少数，其他的许多公司对于如何树立和保护公司声誉还有许多东西要学。目前国际市场对中国出口产品安全性和质量的担心，无论有没有根据，都明确地提醒我们品牌资产是多么容易消逝，同时，这也说明一家公司的名誉受损之后会对同行业、甚至其他行业内企业的名誉造成怎样地伤害。

思路5：中国的卓越绩效企业以独特的方式融合中西两种管理模式的特色

中国卓越绩效企业的最后一个特色在于它们能够对国内外管理和应对风险的方式兼收并蓄。这些公司深知，它们必须利用中国文化出色的适应和吸收新理念的能力，继续采纳国际最佳实践，特别是在中国公司传统上比较薄弱的领域更需如此。

这种在管理上“兼收并蓄方式”的另一个关键方面,可以从顶尖的中国公司身上找到，这些公司目前正在组织内部培养更高水平的风险承受度，而这一特点以前有人会认为只有“西方”的企业才有。