在告别了物质资本取胜的初级阶段后，要想取胜于今天，地产企业应把“以人为本”内化到实际的管理行为中去，提高员工的满意度，获取员工对企业的较高忠诚度，实现企业的永续发展

在普遍倡导人力资本的重要性以及“以人为本”的人才观的同时，房地产行业的员工高流失率也一再地引起了人们的关注，员工流失已经成为这一行业里较为敏感的话题。

员工的自愿性流动或溢出所形成的员工流失，无疑会给企业带来诸如岗位缺失、再招聘以及再培训等额外的附加成本，甚至这种高流失率还会给企业带来原始积累的隐形成本的损失。

房地产行业正处于不断发展、成熟的时期，随着竞争的加剧以及新发展机会的不断涌现，房地产行业的管理者应对员工流失问题引起足够重视。那么，究竟是什么原因致使房地产行业有如此之高的员工流失率呢？

战略与人力资源管理脱节

由于房地产行业自身的运作特点，使得房地产企业对人力资源管理的认识没有完全上升到企业战略的高度，企业人力资源管理与战略脱节。据调查报告显示，多数的房地产公司虽然有独立的人力资源管理部门，但是基本还停留在人事管理阶段，不仅没有使人力资源管理在战略制定上发挥应有的作用，而且在人才管理的全过程中也没有真正与战略紧密联系。很多企业的人力资源管理体系几乎是沿用别人的模式，没有和本企业的发展战略特点相结合，致使员工对企业的长远发展方向不够明确，一方面使得员工没有办法更好地服务于企业的战略，另一方面也严重降低了员工的归属感，员工对企业的忠诚度降低也就很自然了。

薪酬体系设计不尽如人意

房地产行业的运作特点是具有很强的不连续性，而作为房地产行业的薪酬体系来讲，又严重缺乏动态性。据报告显示，房地产行业的薪酬体系普遍比较固定，90%的企业薪酬体系以及绩效考评体系的更换周期在一年以上，甚至70%以上的房地产企业沿用同一个薪酬体系，这根本不符合房地产行业经营动态性的特点，很容易形成员工在短期内的付出与回报不成比，增加员工的抱怨心理，降低员工对企业满意度的同时，也就无形中为员工流失埋下伏笔。

员工缺少职业生涯设计

员工的职业发展是企业发展的重要内推剂，多数的房地产企业在其发展中都遇到了人力资源瓶颈，这同其员工的内部发展问题息息相关。这种缺乏对员工的职业生涯完整设计或者说员工的职业生涯计划难以实现的现象，也反映出了房地产行业普遍存在的对人才竞争准备的不足。通常情况下，人才最初选择房地产行业的动机主要是较高的薪金。但是，随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。

据调查报告显示，房地产行业目前的从业人员的年龄在26~35岁之间，展现出一种专业年轻化的趋势，这一年龄段又正是强烈需要自我发展与提升的阶段。而与员工强烈的自我发展要求形成鲜明对比的是房地产行业的员工对其自身工作的满意度较低，竞争上岗后的员工很难看到自己在企业内部的发展前景以及该行业的员工多数得不到较为满意的培训和自我能力提升的机会，这些问题在很大程度上制约了员工的忠诚度。

企业缺少文化建设

由于房地产行业的运作动态性和短期性使得多数的领导者忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数房地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力和凝聚力。没有企业文化的影响，何谈企业的号召力，何谈凝聚与忠诚？员工又怎么会不流失呢？

领导缺乏管理风格

一些房地产行业的领导者缺乏健全的人才意识，虽然也知道人才的重要，但却不知道如何重要，该怎么用人、育人甚至吸引人、留住人。有的房地产领导者甚至不在乎员工的高流动率，不知道此番会给企业带来的负面影响和损失。领导者对员工的管理风格、对于员工的工作积极性以及忠诚度、满意度的制约作用是显而易见的。多数员工所反对的领导风格将会降低员工工作的成就感，工作没有了乐趣，员工的流失也就接踵而来了。

未雨绸缪 留住员工

随着房地产行业的不断发展，在激烈竞争的环境下，企业的利润不再仅仅是取决物质因素或是人的体力，更多的是越来越取决于智力的发达与较高的管理水平等，这涉及了房地产行业努力留住人才的问题。

那么如何培养员工的重视度与满意度，降低如此之高的员工流失率呢？

首先，房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的较为动态的绩效考核体系与薪酬体系，增加体系的公平性与合理性。员工在努力发挥自己的能力工作的同时，都希望能透过考核与薪资获取企业对自己的应有的认可，甚至以此来寻求事业上的成就感与满足感。

因此，在设计薪酬及绩效考评系统时，要努力在贯彻组织战略的同时，做到全面的，多角度的给予员工客观公正评价，考核切忌仅仅只是关注工作态度，更多的重心应放在关注其业绩上，使薪酬与员工的即时业绩准确挂钩，求得双赢。

其次，要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会，以及工作的挑战性。依据马斯洛的需求层次理论，人的需求都是呈现出在低一级的需求得到满足后，就会向更高的层次上的需求迈进的趋势。所以自我实现的需要是人的最高层次的追求。

房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水，福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着时间的推移这种作用呈现出一种减淡的趋势。而员工持股，培训学习等自我提升的机会、工作扩大化、工作轮换、较高程度的内部晋升机会都可以帮助员工清晰认识到其未来发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，可以更为长远的帮助企业创造员工归属感、责任感和工作的可持续性的积极态度，不断发挥员工的知识以及技能，使员工更切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

第三，抛掉空洞的口号，健全房地产行业真正意义上的企业文化建设。房地产行业应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的企业文化，真正的从本企业的实际入手，培育适合自身发展战略以及运营特点的企业文化。好的企业文化会帮助企业形成一个良好的氛围，也是人才对企业趋之若鹜的一个重要因素。

房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，重大事件的决策多听员工意见，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感；努力培养员工的成就感，当然这忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

最后，减少房地产行业员工的较高流动率要求我们还要建立比较规范的企业员工离职程序。

多数房地产企业把员工的离职关注点放在了财务以及物品和工作的交接上，事实上，离职面谈是企业在处理员工离职问题上最容易忽视的一关，而这一环节对以留住员工、了解自身人员管理上存在的问题以及改善企业以后的人力资源管理体系，都发挥着不可忽视的积极作用，房地产行业完善人管体系应将这一环节纳入比较重要的地位上。

员工是企业赖以生存和发展的根本，特别是在进入激烈竞争后的今天。房地产行业在告别了物质资本取胜的初级阶段后，要想取胜于今天，地产企业应把“以人为本”内化到实际的管理行为中去，提高员工的满意度，获取员工对企业的较高忠诚度，实现企业的永续发展。