人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位,在企业整体战略框架上,事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核,并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划,实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。

                

　　实施人力资源储备战略的原则

   

　　自知自明原则。人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定,企业应该定位好自己,企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等,对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业,市场的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生,可以说其结果是赔了夫人又折兵,即使是招进来了,也将很容易离去,关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有,在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之,企业要根据自己的条件,量体裁衣,合身就行,重在实用。 

   

　　人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系,以员工的实际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚,使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系,忠诚于企业。 

   

　　权变原则。权变原则不仅是针对市场变化,而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中,企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。 

                      

　　人才储备战略实施的流程 

   

　　分析和认知企业的主客观环境。企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系,如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是凌驾于这些资源能力之上,使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致,这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

   

　　员工对企业的总体评价,而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于员工的内心感受,这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的，缺一不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。 

   

　　综合考量所需人才情况。企业的位置是中小城市,企业发展前景良好,能提供高出本地的工资水平,但企业资源优势不是很明显。那么，企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生，而最好的选择是一般院校中的中上等学生，最好是本地院校，作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场，则应该结合目标市场的实际情况而定。

   

　　多渠道合理选才。基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订一系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。 

   

　　某施工企业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是一种变相的人才能力提升方式。因此，广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。 

   

　　培养和塑造储备人才。企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出,在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。专向培养，择优而用。企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制；内部培养，岗位成材。内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神。 

   

　　建立辅助制度和措施实施人才储备。辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导,稳定队伍。当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使员工竞相提升自己的能力,并在合作中深化感情,沟通你我。 

   

　　制订关键职位接班人计划。企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。分析储备战略实施效果的反馈信息。衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略,衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较,取得成功的关键点在哪里,出现问题的点在哪里,哪些方面做得还不够,哪些需要不断改进等,都是这个阶段企业要考虑的。效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等,内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等,具体内容还可以进行进一步的细分。通过这个阶段的反馈和考核,企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在,帮助企业进一步修正原有的储备战略,以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。  

    

　　“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出,那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本,竞争之本,发展之本,以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的企业。