答：我想这是许多企业都面临的问题，旺季大家忙的不可开交，淡季却悠闲自在，许多人认为也是在情理之中，如动物需要冬眠，农民期盼春天。市场虽有淡旺季，但销售人员永远没有淡季，越是淡季应该所承受更大的压力，需要做的事情更多。忙与闲的两极分化，实际是管理上的一种缺失，惯性思维作用下的理所当然。
我想贵公司存在有以下几个问题：
1． 观念陈旧。由于企业本身为国营企业，而且业务人员的素质也参次不齐，恐怕不少人有倚老卖老之嫌。缺乏进取心，循规蹈矩是国营企业的通病。‘该忙的时候忙，没事就呆着，不耽误活就行。’这恐怕是你们企业一个合格销售人员的标准，根深蒂固的文化影响了员工的日常行为。
建议：1）大的整改可能不切实际，应循序渐进，但管理者自身的思想的共识，理念的改变却是应先于一步的。
2）通过晨会、周会、专业培训、个别沟通等场合与机会方式宣导、传达公司远景，近期目标，市场问题、新的营销理念、，切忌空洞与教条，注重生动、易懂；非教导，而是在于指导员工行为，引导正确的价值观。实际上每个人都愿意接受新思想的，只是是否我们是否使用了正确的方法。
3）通过内部选拔、引进机制等方法竖立楷模的标杆作用，从而营造积极上进的工作氛围，影响和辐射给部分人危机意识和紧迫感。
2． 结果导向，缺乏方法，没有过程管理。销售以人员拜访为主，但闲的时候却在办公室
坐着，本身就说明公司缺乏一套完整的业务拜访流程；另外忙的时候，非常忙，那么公司在销售流程上是否健全，忙的是否有效率。
建议：1）把业务人员的工作流程和内容汇一下总，那些是重要的和必要的，那些是次要的和无效的；是否可以简化流程，是否可以通过流程再造或信息技术的支持来完成；一些成熟的公司都是划分销售区域、确立拜访路线和周期，建立客户档案，在执行中管理者追踪、抽查、协访等办法确立每周业务代表的拜访客户数、 客户开发数、成功率等重要指标，但关键是否能执行到位，持之以恒。
2）安全库存量是否合理，物流配送是否到位，手续是否繁琐，应收货款管理是否严谨等等都与‘忙’有关系，把真正的精力应多放在市场上；‘闲’是否人浮于事、压力不够等。
‘旺而有持，淡而有章’‘忙时要销量。闲时求质量’做到忙与闲的均衡，‘闲’可以有时间把工作的重点放在新客户的开发、老客户的维护、市场的深化、业务人员的培训和能力提高等工作上，贯彻出‘淡季不淡’的主题思想。
问题二。另我公司是一家国有企业，在提成制度上，不可能让个人提太高，所以，提成制度如何设置，才能更好的激励业务员，并不打击他们的积极性（一般我们是三个月调整一次提成额，太高就降，太低则会适度调整）。谢谢！期待您的见解。
答。因行业、企业自身盈利状况的不同，加上地区消费水平的差异使得业务人员的激励制度各不相同。一般在提成制度上有两种倾向：
‘高工资，低奖金’这适合于规模较大，相对成熟的企业。销量和市场趋于稳定，其作用在于使员工对企业有归属感，有利于人员的稳定和团结。不足之处在于人员激励不足，易安于现状。
‘低工资，高奖金’ 许多销售型企业多采取这个办法。但这就要求企业建立科学、合理的激励制度。门槛设置太高，销售人员普遍拿不上钱，积极性就会丧失；门槛太低，奖金太高，不利于后续的政策制定。
激励政策既是激发员工工作激情的催化剂，又是考核业务能力和水平高低的标杆，是非常重要的管理工具。
以实际经验来看，可供几点建议：
1） 根据企业经营情况做好年初的销售预算，销售人员的奖金费用应在预算的项目内，并与目标任务的达成挂钩，可以是年终整体预算里切割出来，也可以分解在单月中，按百分比分离。也就是说奖金就是这么一块，只要在这个范围内，如何使用则具体分析了。
2） 具体激励方案要伴随预算案的确立而跟进，原则上给自己留出余地，约占奖金总额的15-20%左右，以备调整补充使用。一旦方案确定公布就不要更改，更不能三月一调整，限制奖金额不能强制，而是任务分配的是否合理，而任务的分配应依据先期的销售数据。 3） 奖金的激励不是给卖得多的，而是给增长大的。因销售区域、客户规模大小不同，销售人员的每月销量也是迥然不同，我们应激励那些有开拓精神、能使销量增长的销售人员。
4） 不要害怕业务人员拿得多，关键是制度是合理的，范围是确定的，收入是有差距的。
5） 主管经理及销售支持人员也应与业务人员的收入挂钩，比如直接主管经理拿当月部门奖金平均收入的1.5倍；文员拿平均奖金的0.8倍，职位越高倍数越高。记住：有可能主管经理的奖金拿不过某个业务员，因为主管经理的责任就是对整个部门负责。
6） 设计岗位工资，为业务人员的发展提供缓冲期，提升成长动力。如设计：助理业代、业代、高级业代的级别。
7） 根据季节的不同或公司近期重点方向设计单项的奖励，如新店开发奖励、单品销售奖励、优秀售点奖励等；开展市场冲击及一些培训类的团队活动，也是激励的一种方式。
优秀的人才只有给予正确的激励才能发挥真正的效能，才能使人力资源的价值发挥最大，保证个人为企业所做贡献永远是大于个人收益的。
问题三。我是一个部门的业务主管，每当开会时业务们经常抱怨公司的一些政策和做法，如市场部的无知、瞎指挥，销售政策的不合理，分配制度的不公正等等，有时真不知如何解释和回答，不知道应该站在那一边说话？
答：这是销售主管经常会遇到的问题，而且是不能回避的问题。当遇到这个问题时，有的主管随声附和或回避或无奈，而有的主管则一棍子打死，不给下属表达的机会，不论怎样，时间久了，就会激化和放大某些问题，并使下属对上级甚至公司产生不信任感，降低了工作的积极性。
我的建议是一个倾听的态度、确认的过程、清晰的回应三个步骤：
首先要建立一个渠道，把共性的问题放在例会上提出；把个别的问题进行单项的沟通，把意见当作问题，而不能成为重复的牢骚。
其次要将这些问题进行分类总结后，分析问题所在，确认回答内容。
公司和市场中确实存在的问题和建议。
我们应该鼓励下属的这种行为，因为他们工作在市场的一线，是公司战略和战术的具体执行者和问题的发现者，是我们制订和修正政策的依据和来源，我们应该备加珍惜这份热情，一个优秀的业务人员首先应是一个有心者。作为主管应积极向公司和相关部门反馈问题，并力争在第一时间解决问题。在听到管理的过程实际就是解决问题的过程，管理者的能力就是解决问题的能力，不仅反映在数量上，更在速度与质量上。只有这样才能赢得下属的尊敬、信任和爱戴。
确实存在但现阶段无法解决的问题。
比如：许多时候业务人员抱怨广告力度太小，市场支持不够，公司流程烦琐等等，并经常拿竞争对手对比。但公司的资源和实力有限，不可能做到面面俱到，而且个人的认识角度与公司战略之间总有偏差,这个时候个人利、部门利益必须服从公司利益，应该是没有理由的执行，这一点非常重要。作为部门主管的责任就是使下属理解公司的现状，知道什么是我们的优势，什么是对方的弱势，树立信心，统一行动思想。
不是问题的问题。
有些人经常发牢骚，比如某某部门没事做，奖金却拿的多；竞争对手的待遇如何；对公司某领导评头论足；完不成任务的客观理由等等，对于这类问题主管应给予杜绝或避免重复发生。
让下属了解并清楚几个观点：
1） 道自己的角色定位，做自己应该做的事情。‘羊为什么敢骂狼？是因为羊站在墙头上’。
人在不同的位置，应承担应有责任，并享受应该的权利和待遇。
2） 世界上永远没有绝对的公平，用一种宽容的态度面对你周围的世界，对销售人员是至观重要的 。
3） 每个人都有企图心，在理想与现实面前，现实更重要，‘不想当将军的士兵不是好兵，但当不好士兵的士兵永远成不了将军。’
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