按摩服务以及其他不可预知的六西格玛项目在喜达屋酒店的经营中大获成功
 
　　 2006年1月，Westin Chicago River North酒店被选中作为“闲适时光”（Unwind）项??? 目在高档连锁酒店的试点。其目的是要通过策划多样的晚间娱乐活动，把客人从房间吸引到大堂来，彼此相互交流，以此增强客人对酒店的忠实度，并刺激他们更多消费。Westin酒店通过一项调查发现，在经常出行的旅客中，有34%的人会有离家的孤独感，于是酒店从中觅到了商机，通过实施”闲适时光”项目，在芝加哥酒店开发了包括按摩在内的多个服务项目。

　　作为Westin酒店的后台老板，喜达屋酒店及度假村国际集团 （Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.）一反常规，没有聘请人种学家或顾问，而是在企业管理中引入了六西格玛（Six Sigma）方法。此法素以减少缺陷和提高效率而闻名，但也有人斥其为创意杀手，因此外界对他们的举措颇感意外。但在喜达屋酒店集团北美分公司的总裁杰弗里·巴洛蒂的领导下，该公司扬其所长来促进创新，并由此创造了上千万的新增收入。要知道，将创新与效率有机结合是一门非常精妙的管理艺术，鲜有服务公司能深谙此道。喜达屋酒店集团的成功很大程度上源于它在引入这一管理工具之前就已着手打造企业的创新文化。设计在该公司一直扮演着重要角色，早在上世纪90年代，著名的建筑师戴维·罗克韦尔就设计了时尚的W酒店品牌。

　　喜达屋酒店集团将六西格玛管理技巧应用到整个企业的项目设计中，并且收到显著成效。按摩服务就是采用这种方式运作的上百个项目中的一个。今年的食品饮料设计项目依据受顾客的欢迎程度，对客房点餐服务以及供应食品的菜单进行了适时调整，据此创造的额外收入已达2000万美元。 2006年，利用六西格玛方法开发的项目为公司创造了1亿多美元的利润。这家位于纽约州怀特普莱恩斯市的公司成为了世界上最赚钱的酒店运营商之一，公司净利润约达15%，超过了其竞争对手希尔顿酒店公司和万豪国际酒店集团。巴洛蒂说：“我们的利润增长远胜于竞争对手，有人问成功秘诀何在，我首推六西格玛。”

　　运营这一项目的集团负责人是布赖恩·迈耶，他有个古怪的头衔，即六西格玛、运营创新及客房支持副总裁。迈耶的祖父和父亲经营过餐饮业，他说： “我出生在餐饮世家。” 自该项目于2001年推出以来，迈耶的团队应用六西格玛管理艺术在员工中培养了150名“黑带”员工和2700多名“绿带”员工。其中黑带员工负责监管项目，而绿带员工负责制订详细计划。迈耶指出，成功的关键在于六西格玛专家没有像“傀儡”一样机械地执行“公司”指令，而更像是合作伙伴那样帮助当地的酒店来实现自己的目标。事实上，几乎100%的创意是来自内部的员工，而每个项目必须由一名酒店职员来监管。

    突击队

　　酒店向迈耶团队提出新创意后，创新过程就启动了。成立的六西格玛委员会由巴洛蒂及手下的13名高管组成，其中包括负责销售和营销的高级副总裁。委员会根据各部门的首要目标以及项目的预期收益来评价一个创意的优缺点。如果委员会批准了一个项目，黑带和绿带员工就会像突击队一样被派驻到酒店来实施计划。 以“闲适时光”项目为例：2005年1月，六西格玛团队与Westin Chicago River North 酒店的团队共同磋商，酒店团队的成员包括客房、食品、饮料以及销售部门的主管。酒店总经理彼得·西蒙塞利说：“在会上，酒店健身部的主管提出，为什么不开设按摩服务呢？”

　　六西格玛团队很喜欢此创意，于是着手实施。首先要完成软硬件设施的建设，如购置按摩椅、选择按摩师制服、确定桌子最佳摆放位置等。2005年 10月，该项目开始试运营。六西格玛团队很快便发现了存在的问题：客人希望酒店免费赠送更长的按摩时间。西蒙塞利说：“我们不得不托辞说按摩服务有时间限制。”经过几周试运营后，六西格玛团队将项目移交给酒店方的负责人，在这个案例中即客房部主管。去年，酒店在正式推出了按摩服务后惊喜地发现：酒店健身部的付费按摩收入创出了历史新高。推出项目原型后，绿带员工便转入具体的分析实施阶段。他们投入大量时间利用E-Tool工具进行操作，这是一种基于企业内部网络的软件系统，可以用来监测一系列运营指标，并以此来评估一个新项目的成败。酒店经理人可以借助E-Tool迅速展开每个项目，并确保其得到贯彻执行。这对喜达屋酒店集团来说并非易事，因为其拥有、管理或特许经营的酒店多达800家，而且每两周就要为它们推出新项目。绿带员工将每个项目都输入到E-Tool系统中，目前库里的条目已有3000到4000条之多，条目内容包括图片、项目描述以及帮助指示等详尽信息。仅“闲适时光”这一个项目就为每家Westin酒店设计了一个新的服务业务，总计达到120个，其中包括斐济的传统篝火舞蹈以及北京的中国水彩画等。西蒙塞利说：“这样做的出错概率要比我亲自设计一个项目低 50%。”

　　一些项目的实施既节省了很大一笔成本费用，又营造了一个健康的工作环境。针对所有北美酒店制定的安全条例就是其中一例。2004年早些时候，在集团高管注意到员工的赔偿诉求与日俱增后，喜达屋酒店集团便推出了这一计划。一支六西格玛团队针对这个问题展开研究，发现滑倒摔伤是造成工伤的罪魁祸首。此外，腰酸背痛在女服务生中也很常见。这个团队据此设计了新的工作流程，包括放宽所有女服务员的工作时限以及新换长把柄的清洁工具等。在过去3年中，喜达屋酒店集团雇员的索赔数量减少了一半，费用降低了69%。最近的计划是削减公司的能耗开销。喜达屋酒店集团为此实施了一个项目，提示员工注意养成随手关电脑等节能习惯，公司估计今年节省的能耗开支可达1100万美元左右。作为项目的一部分，它还要求酒店将客房里75%的白炽灯换为节能灯。很多酒店员工对此颇有微词，因为他们认为新灯泡的亮光没有原来的柔和，但六西格玛团队提出的给客房配不同灯泡的方案打消了他们的顾虑。巴洛蒂说：“最终要由公司高层来做出最佳决策，不过员工群策群力的集体智慧着实让人叹为观止。”