在激烈的商业竞争中各厂家为了各自的地盘不被别人占领和扩大自己的市场占有率提出了掌控终端，为了掌控终端厂家在市场不断增加人员，这时地招业务、城市经理、区域主管纷纷出现在各厂家的人事编制里，由于人员的快速补充人员素质得不到保证加之好多的企业在管理、培训等方面无法跟上，这时不同的问题在不断的出现。其中人员被架空是最为突出的问题。

　　厂派人员是公司产品的销售的途径也是市场和品牌产品跟进不可缺少的一个环节，在这之中稍不留神，就容易被经销商架空，成为傀儡，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，这样使厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了同时也会给厂家造成损失。　

　　厂派人员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论是对一个销售人员或营销人自身来讲，还是对于企业本身来讲，都意味着失败。作为一个销售或营销人员在厂家的岗位职责中都有一条是对市场规划和经销商管控，被经销商架空不但是对一个销售或营销人员工作的失职也是自身价值和能力的否定，对厂家来讲不但造成费用的流失也是对市场的失控也可能会使厂方的整个营销失败。一般厂派人员被经销商架空是厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，给厂家的品牌建设带来了很大的不力。那么是什么原因造成了这样的问题？出现这种问题的情况下，厂派人员应该怎么办？厂家对于经销商以及外派人员的管理该如何控制和进行？在多年的工作实践中我发现以下几个现象，从中寻求问题的对策。　　　

　　一、形式厂派机制:　

　　国内好多大品牌的企业在一线的销售人员在实质上是一个架子，他们派驻在一线的人员的工作只是上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾，主要的原因大部分的企业都有，觉得自己应该有这样的一个人员或职位。在现今科技带来的通讯发达，好多厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商销，售人员只是顺带知会一下根本没有改变指令的权利和空间，而且这些企业对这些一线销售人员常常进行强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显成了经销商口中的“顾客”。

　　销售人员在这种管理体制下，谈不到什么个人价值的体现和没发挥空间，久而久之对工作对企业对经销商的厌倦油然而生，丧失了那份激情；打一枪换一个地方用企业的话说是给了这些销售人员更多的锻炼的机会，但是没有站在一个一线销售人员的心里去分析这件事，打一枪换一个地方会造就了销售人员不安分的心理状态，公司一有风吹草动或不如意，就会产生“换山头”的想法，这样造成了人员流动快，这也是在销售行业中人员流动大的一个原因。从企业的角度来看，企业一般采取这种管理方式的目的是为了想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，企业在这些一线人员的管理过程中消耗的了极大的成本，但是这种做法也是企业对销售人员的不信任，这种想法和感觉一旦被销售人员所觉察，同样对企业产生了不信任也就没有了给企业卖命理由，在时机成熟，销售人员就脚底抹油流到了别的公司，这种情况一旦形成循环，企业与经销商之间的环节就越来越薄弱，企业对市场和经销商无法掌控，信息无法对流，这样使企业对市场失去了管理和控制的。其实经销商不是架空了企业外派的一线销售或营销人员，而是架空了企业，让企业在一线市场失去了一双眼，营销方案成了一份文件，无法执行和监控。

　　二、企业销量纵容经销商　　　

　　这种情况一般发生中小企业和企业在刚走步的时候。资金短缺、规划模糊、管理混乱是中小企业和一个刚刚起步时比较突出的问题，只是为了短期的利益和销售采用这种模式。一般是企业和经销共同持股共同经营，短期内目标一致，达成销售，这种方式对于创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，在几年前蒙牛就用这种方式成功启动和运作了公司（蒙牛在达到了一定的规模后改变了经营模式），家电行业金正、手机行业金立、保健行业天年等都是一个很好例子，但是在这种模式下企业的外派人员是天然被架空的对象，这种状态与上面那种形式不一样，经销商为了达成协议也在绞尽脑汁，这种状态下销售人员是可以通过自身能力和努力获得“一席之地”。　

　　　但是这种模式的经销商本身来自企业内部，和企业的中高层直接接触和沟通，经销商对企业内部的情况非常了解，有的和老板的关系也非常密切，有什么事情直接打个电话回去公司，反应给高层领导或老板，这样快捷方便，觉得企业派来的销售人员没有用，这种情况下，经销商只是把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，每天的工作就成了打杂，而且每天要看经销商的脸色和领导接到经销商电话后的斥责，相信这样的状态销售人员在企业也不会不会持续太久。

三、销售人员自身能力的不足　　

　　万事人为本，没有人就成了“四大皆空”，在当今竞争激烈的商业圈和对营销水平要求高的环节下，人才就成了企业的首选，这是每一个企业最为头痛和关心的问题，我相信大家能够理解这个问题。企业在创业或规模小的间段老板可以亲临一线，公司大小事一手掌控，但是企业发展到一定的规模后老板事必躬亲已经变得很不实际了，这时需要大量的人员帮助完成企业的扩张和强大，企业外派的一线销售人员作为厂商的桥梁是重要的一个环节，他们不但要控制经销商，了解经销商动态，市场环境来帮助经销商完成销售业绩，而且经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下销售人员相对比较游刃有余，但是这时的销售人员要从两个方面考虑问题，一方面完成企业交给的任务和对企业各个方面责任，一方面要满足经销商的要求，但是在原料上涨产品持平，差价缩小，而且要满足双方的要求，给销售人员带来了不同程度的困难，厂商双方都想多争取一点，于是，销售人员在这样的面前必须选择给自己发薪水的企业力保企业利益，但是还要尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。 如果销售人员在处理这两种关系的能力欠缺，不能满足经销商的需求侧会降低经销商的积极性，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的，而对公司来说没能完成任务也会被炒鱿鱼。

　　四、领导的专权：

　　在家族企业中经常会出现一权专制，好多部门的主管是高层领导亲戚、朋友，在平常的工作不能听到于自己不同的意见，一旦出现那以后的日子就不好过了。记得在我曾服务过的一家公司，不管是哪一级的领导都会把自己的电话告知下属和经销商，本来是好事，这样可以监督下属的工作也可以通过最下面一线人员的心声和市场信息，但是领导也会答应经销商好多在下面作为一个一线的销售人员无法答应的要求，这样就造成经销商就会经常越级反映和申请，时间一长，就出现第二点的情况，一线的销售人员就被架空，同时也会离开另谋出路。

　　五、沟通不畅：

　　销售人员是企业和经销商的一个中间桥梁起着承上启下的作用，他们不但要规划和操作自己所管辖的市场，同时也要把市场一线的信息及时、真实的反应给公司，把企业的信息、资源提供给经销商，但是在实践的工作中由于种种原因会经常出现沟而不通，信息不畅，经销商对企业派来的人员产生了误会和不满，积极性下降不再信任，出现了销售人员被架空，企业觉得一个天天在一线的人员连一个真实准确的信息都不能及时上报而产生了怀疑，销售人员在出力出力不讨好而被两头都不信任的情况下会和自己服务的企业离开。

　　六、工作心态、方法不当：

　　销售人员习惯厂家指令维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的每一个指令都要通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨要比对销售人员的怨恨要少，经销商会把这一切都记在销售人员的身上。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。　

　　其实在一线的销售人员是一个很重要、很权威的职位，完全可以利用自己的位置，平衡厂商双方的利益点，为经销商争取第三种合理的解决方案。充分研究区域经销商所处的销售环境，设身处地的为经销商考虑，在不违背厂家的利益前提下，提交几种可行性方案给总部参考，相信只要是真心追求双赢总部还是会进行充分的研讨最终实施方案。如果方案通过，那么业务员在经销商的心目中就是英雄，自然也会越来越忠诚于厂家；同时，这样的业务员为厂家增添多一个忠诚的经销商，厂家也会给业务员记一功，待以时日，必成大器。