在今天晨会上，一位同事讲了一件有意思的事儿：一天他突然发现自己骑车的速度变慢了，开始他认为是自己发胖了，之后别的同事帮他分析，有的说他年纪大了，体能下降得吃补品了；有的说长期坐着办公，并且工作压力大，是亚健康了等等。听了这些分析，这位同事真的觉得自己是有病了，一直生活在阴影当中，直到一个偶然的机会，他发现骑车慢的原因，是自己车胎气不足引起的。最后，他分析这个事儿：为什么大家不考虑是不是自行车气不足了呢？因为大家看待这个事情，首先从思维定势出发，认为如果是自行车气不足，骑车的人肯定能感觉到，但恰恰骑车的人没有感觉到，才出现了各种版本的分析，所以考虑问题从固有的思维出发，往往得出错误的结论，尤其是长期从事一个工作的人，更容易陷入思维定势之中。　　

　　同样，对于常年卖酒的经销商朋友也是一样，有人觉得做生意就是那么回事；有人认为生存空间越来越小等等，这些观点貌似正确，实际上往往是从一个角度考虑，从思维定势出发，得出的结论往往是错误的。《世界是平的》的作者用大量篇幅证明这样一个事实：世界是平的，机会是均等的，每个人重新站在一个起跑线上，每个人都有崛起的机会。跳出思维定势，从大环境上、从多个角度观察，重读被误读的那些观点，经销商的空间同样宽广。　　

　　观点一：做终端是找死，不做终端是等死　　 　　

　　重解：不做终端是等死，做终端可能不死

　　“做终端是找死，不做终端是等死”，这是在酒水行业颇为流行的一句话，也是厂商对门槛终端日益增高的一种无奈。无论是站在厂家的角度，还是站在经销商的角度，对终端的掌控同样具有战略意义，这是二者获得利润的重要通道，因此不做终端是等死。但做终端不一定是找死，如果是死了，一是没有理解终端的含义，二是方法不对。首先终端的外延扩大了，私人会所、烟酒店等成为新型终端形式，消费者也被认为是“终端的终端”，其次传统终端如酒店、商超的消费者分流到更多新型终端，因此发现并运作这些新型终端，并不是找死，而是寻找新利润，从这个角度说，终端也是开端。　　

　　观点二：经销商生存空间变小　　 　　

　　重解：不是空间变小了，而是思路变窄了。

　　对于经销商生存空间变小这个问题，要辨证地来看。首先从国家产业政策来看，越来越重视食品安全，因此对市场的规范力度加大，这对于操作不规范的经销商来说，生存空间肯定是变小了，而对于企业化经营的经销商来说，市场空间是变大了。其次，厂家和终端先于经销商完成了整合，这直接促使产业链条的成员要重新定位，重新发现自己的价值，在这种情况下，处于整合阶段的经销商还没有给自己重新定位，对未来的发展方向也很迷茫，找不到价值的坐标，当然找不到发展空间。最后，作为公司发展的领头人，经销商的个人思维也限定了发展空间的拓展，“心有多大，舞台就有多大”，只有真正突破思维束缚，经销商才能发现大空间，实现跨越式发展。　　

　　观点三：家长式企业不利于发展　　 　　

　　重解：可以是家长式企业，但不能采取家族式管理。

　　大多数经销商公司是从夫妻店开始的，之后家族成员不断加入，大家齐心协力，朝着一个目标前进，加快了经销商的原始积累，随着公司的壮大，经销商也成了家长。在面临成长瓶颈的时候，有人认为家长式的领导方式不利于企业发展。但从目前成功的经销商企业来看，他们的共同之处在于有一个很好的领导者，有一个好“家长”。这个“家长”有着清晰的发展思路，能很好地把握企业发展的节奏，任人不唯亲，举贤不避亲，家长式企业，不但不采取家族式管理。对此，河南经销商胡衍军曾这样描述“在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但我认为，这在一个经销商公司中是必须的”。　　

　　观点四：等员工干好了再增加薪水 　　 　　

　　重解：将欲取之，必先予之

　　在东南卫视的《闽商闯四海》节目中，评委问了深圳天珑移动技术有限公司少帅林文鸿这样一个问题：在世界一体化的时代，企业什么都可以外包，比如物流、销售、厂房，那么这些东西外包之后，企业剩下什么，企业到底是什么？林文鸿回答：很高兴你没有把我的团队外包出去，我认为企业最大的价值在于团队，有了团队，什么都可以重建。这个观点对于经销商公司同样适用。那么怎么留着员工，很多经销商认为给员工高薪，但要在员工干好了之后，道理很直接，创造收益才会获得高薪。但实际上，在员工没有做出成绩时，先给员工安排看得见摸得着的结果，再来引导和激励员工的付出，效果更好、更持久。

观点五：接新品靠感觉　　

　　重解：接新品也是技术活，是系统工程。

　　对一个事物有想法，但难以用语言来表达，我们把这种状态用“只可意会，不可言传”这句话来形容。很多经销商都有这种感觉，这来源于多年的市场操作经验，在靠价差赚取利润的时代，这种经验能帮助经销商很快抓住商机。但随着产品的日益丰富，消费者获取信息的多元化，这种经验却失灵了。因为经销商不但要考虑价格空间，更要考虑产品是不是为消费者所认可。因此接新品成了一个技术活，是一项系统工程。在很多现代经销商企业，接新品不是一个老板说了算，而是要经过业务经理、分销商、基层业务人员的多层论证。　　

　　观点六：潜力产品放在以后推　　 　　

　　重解：要把推潜力产品渗透到日常工作中。

　　保健酒和黄酒一直被行业认为是朝阳产业，属于典型的潜力型产品，但由于产品特性，相对于其他酒类来说，市场容量比较小。一些经销商很有占位意识，把黄酒和保健酒知名品牌抢在手里，作为储备产品，但同时他们认为，这些产品需要厂家的培育和消费者的成熟，因此没有去推，只是作为白酒的附带产品，或者有的干脆按照做白酒的方式做保健酒和黄酒，结果微薄的销量无法支撑终端的费用，所以对这两个酒种更不重视。实际上，保健酒和黄酒产业总体趋势是稳步上升的，如果经销商的主营产品是其他酒类，那么对于保健酒和黄酒，不应当将其束之高阁，而是应该把产品的推广渗透到日常工作中，比如了解市场信息、不定期进行产品宣传，这样在保健酒和黄酒增长期到来，一定会成为最大的受益者。　　

　　观点七：增加产品来分摊费用　　 　　

　　重解：开源是方法，也可能是负担。

　　各种费用不断增高，是经销商面临的一个重要问题，对此，经销商的解决方式一般是引进更多的产品，希望这些产品能带来新的利润，以此分摊费用。但很多时候，是产品增加了，人员成本、销售成本也随之增加，经销商并没有达到最初的目的。从利润的来源看，有三种途径：一是以产品为导向，不断挖掘产品的功能；二是打通利润通道，对各个环节进行梳理；三是靠为客户提供增值服务。当第一途径不能带来新利润，经销商可以通过其他两个途径，即加强企业管理，靠管理进行节流和增加对客户的服务。　　

　　观点八：做自有品牌是经销商未来发展之路　　 　　

　　重解：开发品牌要注意资源配置。

　　经销商经常把代理品牌看作是给别人带孩子，再好也是人家的，还不如自己生一个，于是很多经销商都进入开发品牌之列。但综观这些开发品牌，没有几个生存得好的，为什么?因为经销商现有的资源和开发品牌还不匹配，也可以说是能力不足，这样的品牌当然容易夭折。一些经销商会说，你看某某大经销商开发很多品牌，为什么活的那么好，我们是不是该向他们学习，将来我们做大了，也要做自己的品牌。实际上，现在的大型经销商公司从某种意义上说，已经具备了企业的性质，拥有强大的资本、拥有成熟的网络，发展自有品牌，也是能养活的。而跟风做自我品牌的行为，往往没有对自己有清醒的认识，在超过自己能力的时候，抓住了机会，往往是噩梦的开始。