11月初，沃顿商学院管理学与创业学教授拉斐尔·艾米特(Raphael Amit)到访上海，就家族企业发展的管理与融资和中国企业家进行了交流。艾米特教授同时担任高尔根创业管理项目的学术主任以及沃顿全球家族企业联盟的执行委员会主席。在他看来，中国家族企业在接班人问题上需要提前规划，在是否外聘职业经理人、融资时如何保持控制权等问题上则需要有崭新的视角。

    中国家族企业的公司治理状况优于国企

    艾米特教授表示，定义家族企业的方法不止一种。一个比较宽泛的定义是，家族以集团或个人形式持有股份比例超过5%，就算是家族公司。另一个比较保守的定义则是，家族企业中，家族是公司最大的有表决权的股份持有人，或是最大的股东，或者公司管理层中包含第二代及二代以上的家族成员，或者公司董事会中有家族成员的参与。根据这两个不同的定义，对于家族企业与非家族企业的价值孰大孰小问题，可以得出不同的结论。

    他表示，自己与北京大学同行武教授对中国私营企业开展的调查显示，在中国，私营企业的治理要优于国有企业。“这也许让人感到吃惊。事实上，对其原因进行思考后不难发现，在要求企业实现强势治理方面，家族企业体现出更强烈的愿望。因为公众会担心家族利用控制权牟取私利。家族企业深知这个问题，因而它们会努力使公司治理更加出色，比如聘请更多的独立董事、设立更多的委员会、每年举办更多的董事会议。在中国，家族企业比国企更加关注公司发展，它们借此向股东表示公司无需隐瞒什么。”

    绝大多数家族企业可能被售卖    原则上说，东西方家族企业需要面对相同的挑战：接班人问题、发展问题和管理问题。其中，接班人更是头号问题。艾米特教授认为，这在中国尤为棘手。首先，绝大多数中国的家族企业都是第一代公司，家族用来保护其价值、文化、传统、遗赠的措施尚不完备；其次，中国人的文化中，家族很不愿意聘请职业经理人来经营家族企业，因为他们不太相信没有血缘关系的人；第三，中国有独生子女政策，因此家族企业只有一个潜在的继承人。事实上，前两个问题在亚洲的家族企业中普遍存在。

    虽然平均数字显示，第二代家族成员通常比他们的父辈受过更良好的教育，但他们常常很少有更好的表现，关键在于，父辈或公司创始人的驱动力未必仍然存在于子辈的身上。这不仅是教育的问题，它还关系到领导能力、感召力、信仰等，而这些正是父辈所具有的。当然，也有一些子承父业之后非常成功的故事。例如，美国大型电缆公司康卡斯特(Comcast)，在父亲将首席执行官的位置传承给儿子后，公司经营得非常成功，虽然家族只拥有不到10%的公司股权，但是对公司仍拥有34%的控制权。不过，在艾米特教授看来，中国绝大多数的家族企业被售卖的可能性很大，因为继第一代之后，没有人再照料公司业务。因此，他建议，在家族企业发展的早期，就应当有建设性地解决接班人的问题。