有一种提法，沃尔玛是零售行业的培训学校，留不住人才。笔者看来似乎有点偏颇，零售业进入门槛比较低，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。而但事实上沃尔玛管理人员还是一般营业员在零售圈内已经是比较低的了。之所以有培训学校之称，原因在于在沃尔玛受到比较规范的培训，成为了跳槽者津津乐道的资本，沃尔玛也就因是零售业的“黄埔军校”而名声在外了。

 

虽然都是采用的连锁经营管理模式，相对与在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。在这种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办，做一颗“螺丝钉”；另一种选择，如果你想有更大的自主权和发挥的空间，离开是唯一的选择。不少跳槽者离开后又能在行业内找到更好的位置和待遇，但大部分离开者不是因为待遇，而是因为自己的“不安份”。沃尔玛的待遇在行业内属于中等，福利条件还好过不少民营甚至国有公司，在圈内甚至有“养老公司”称谓。总之一句，沃尔玛的管理模式和文化决定了她能留下想要的人，是守规矩，希望安稳的人。但在面临强调个性的80后，90后的年轻人，沃尔玛是调整策略，还是继续保持现有的策略？事实上，在美国本土，沃尔玛门店员工年纪大的人占了很大比例。

 

沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。

 

更大的挑战，07年2月沃尔玛收购了拥有在中国34个城市拥有100家店，34000名员工的好又多。好又多重视单店的管理，现场的反应，员工个性的张扬，两种截然不同的文化的企业如何通过碰撞到最后融合这才是个大问题，原好又多的员工能否接受新企业文化、新的管理模式，这是个问题。今年3月曝出好又多18名台籍高管被解聘，4月沃尔玛(全球品牌网)派往好又多担任公司首席营运官的孟永明，在上任一年刚过一点的时候突然辞职。这些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一个适合中国国情的人力资源体系，沃尔玛还有很长的路要走。

 

事实上，在笔者所了解的供应商心目中，给沃尔玛打交道相对容易一些：沃尔玛的采购会把价格压的很低。而大部分零售商在总部谈判时候未必将价格压得很低，但供应商和不少零售商在谈完价格后，还有不少其他费用。总部谈完，到门店执行时候，店内又有各种各样的其它要求，如上促销员，给“堆头”“端架”费用等，由此产生出来的沟通成本也是不小的一笔开支。其实，供应商如果实力比较小同沃尔玛做起生意来会比较吃力，比如一此性的铺货就是一笔不小的资金压力。在付款的及时性上，沃尔玛在供应商的口碑是不错的。

 

沃尔玛的供应商的用工问题的提法，主要还是来源于国外一些机构的调查结果，有标准问题，中国经济发展阶段的问题，但这是不少珠三角厂商共同的问题，可以说是一个社会问题。这些供应商同时也是大部分民营或国有控股零售企业的供应商很难归到沃尔玛一家的头上。

 

供应商集体提价的要求是针对整个行业的，CPI的不断攀升，提价应该是无可厚非，只不过按照沃尔玛惯有的反应相对迟钝，接受是迟早的事情