随着国美、苏宁在家电行业的呼风唤雨，长虹、美菱等家电巨头也逐渐丧失了与之对应的行业话语权；在食品、杂货、日常用品等行业因为家乐福、沃尔玛的强势也演绎着同样的故事……
于是，我们发现：凭借终端制胜的国产手机领袖波导现在举步为艰、终端教父舒蕾更是被阿尔道夫收购了……
真是成也终端，败也终端！
这是为什么？终端到底是“馅饼”，还是“陷阱”？
一、终端迷局：分群分层的终端结构，哪些才是我的终端？
由于以下三个原因，导致商圈发生重大变化：
首先，随着城市化运动的兴起，改变城市的商圈结构。5年前，即使是一些发达的省会城市，也只有一个主要核心商圈，如南京新街口商圈；3年前，即使是一些发达的地级市同样也只有一个商圈，如宁波的三江口商圈，但是今天，宁波这样的地级市都有了第二个核心商圈（正在逐步完善中）——鄞州中心区，而南京已经有第二商圈山西路商圈和第三商圈建宁路商圈。这种商圈结构的变化，改变了城市市场的零售格局；
其次，社区商圈形成将极大的改变居民的购物习惯。2006年商务部以“便利消费进社区，便民服务进家庭”为主题的社区商业“双进工程”启动，规划3-5年内在166个人口超100万的城市形成完整的社区配套能力。
第三，新农村建设使得未来的农村消费成为一个热点，随着城镇化的如火如涂开展，农村的商业结构发生重大改变，物流条件的改善、连锁超市的进入、专卖店体系的兴起……这一切都导致农村与城市的业态趋同的趋势日益明显。
总之，随着城市的多中心化、社区商业的兴起以及农村的城镇化，将使中国社会形成多层级的商圈结构。核心商圈、次级商圈、社区商圈、城镇商圈的多层级格局涌现。与时同时，零售业态也发生了重大变化，传统百货店、杂货店逐步没落，而生活型态百货、连锁超市、便利店、各种品类专业店、折扣店、会员店、品牌专卖店、家居中心、购物中心、电视/电话/网络购物、淘宝店等纷纷兴起。于是，随着多层级商圈的形成，一些综合性终端又开始了分层，如：生活型态型百货分为顶级奢侈百货（如恒隆广场）、时尚精品百货（如梅垄镇商场）、时尚平价百货（如百盛商场）、质量百货（如上海六百）等；连锁超市分为超级市场、仓储商店、大型综合超市；品类专业店又分为时尚精品专业店（如洗护用品品类专业店SEPHORA）、时尚平价专业店（如洗护用品品类店屈臣氏）等；折扣店又分为品牌折扣店（如Coach折扣店）和品类折扣类（如奥特莱斯、家乐福旗下的迪亚天天）等；淘宝店又分为网上淘宝店、商业街区淘宝店等；
因此，对于厂家来说，必须思考：是否所有的商圈企业都必须去占领？商圈与终端应该如何组合？组合的依据是什么？
二、终端霸权与专卖店陷阱：无论是进百货商场/连锁超市，还是自建终端，都是障碍重重？怎么办？
2003年家乐福与炒货协会的纷争将强势的连锁终端的霸权突显在公众面前，其实，这对业内人士早就见怪不惊了，当前的商场通常凭借地租就可收取25-30%的销售提成，同时还需要厂家提供保底销售额，并且因为场地有限、僧多粥少，还不是你想进就能进的；超市更不用说了，进场费、条码费、促销费、DM费、出样费、店庆费……层出不穷。
总之，随着各类终端的连锁经营、行业集中度越来越高，终端携规模优势变得越来越强势，霸权越来越明显，厂家面临两难选择：进这些强势终端，各种费用不堪重负，甚至入不敷出；不进，没有销量、就没有市场地位。因此，为了对抗终端霸权，不少厂家纷纷开始了自建终端的历程，百丽、雅戈尔等直接投资商业地产融地产投资与专卖店为一体的终端模式、九牧王、浩沙等通过直营专卖店/柜模式，KAPPA、利朗等通过招商开设加盟店的模式均取得了较好的业绩，于众多的厂家纷纷学习。
然而，随着近几年来，商业地产价格的急剧上涨，投资商业地产的盈利能力是一落千仗，一些综合性的强势品牌因为其强大的品牌影响力和全面均衡的产品尚可支撑，而一些以销售单价不高、规模销量有限的季节性销售品类为主的企业已经不堪重负。猛然之间，单一产品或小产品企业甚至一些综合类的后进品牌商均发现：招商不灵了——加盟商/经销商赚不到钱、自营终端玩不转了、投资商业地产代价太大了……
不开专卖店就只能被百货商场或连锁超市压榨，开专卖店又无法支撑专卖店的商业地产成本，横坚不赚钱，怎么办？
在这样一个时代，无论企业采用什么样的终端模式——进入大型百货/连锁超市等现代渠道体系、还是自建专卖店，都面临以下两大挑战：
其一，终端如何组合的挑战。面对商圈的层级化、零售业态的细分化，企业应该如何组合自己的终端，选择商圈与终端类型的依据是什么？
由于不同的商圈、不同终端、不同的品牌分别对应不同的消费人群并提供不同的消费价值，因此，如果这三者的目标人群一致且提供的消费价值类同，则可组合，这就是终端组合的依据。Armani、Zegna等顶级品牌只选择核心商圈的顶级奢侈百货店和专卖店；HM、Zara等时尚平价品牌选择核心商圈和次级商圈的专卖店；雅戈尔、七匹狼等传统质量品牌在各级商圈均有分布，但却在顶级奢侈百货早就没有立足之地，目前在时尚精品百货也被驱逐，甚至在时尚平价百货也面临危机。本质原因就是Armani、Zegna、HM、Zara等选择的终端均与其品牌价值相符，而雅戈尔、七匹狼奉行的却是全线出击，而其品牌在消费者心目中是质量性价比，因此在平价时尚、时尚精品中均很难获得终端商的认可就不足为奇了。
值得注意是，如果从消费价值出发，企业完全可以考虑进入一些正在兴起中的商圈，抢占未来的制高点，如社区商圈、城镇商圈和城郊商圈，如对于一些新兴的平价类服饰品牌，与其与成熟的服装品牌拼百货商场碰得头破血流、在核心商圈开专卖店因销量不足无力支付昂贵的商业地产，不如进入一些社区商圈，获得快速发展，戈弟就是这样成功的一个例子。同样，如果从消费价值出发，企业同时还可考虑引入一些正在兴起的新型业态，如品类专业店、折扣店等，在家电行业中，国美、苏宁采用品类专业店的模式已经成为行业垄断性的力量，而屈臣氏同样的品类店模式在洗护行业的快速发展也给予我们太多的启迪。
其二，终端如何赢利的挑战。无论是采用专卖店模式（直营专卖店、特许加盟、代理商经营三种模式），还是采用融入通路的模式（进入百货店、连锁超市、大卖场、折扣店……等多种业态，包括直接进入或支持经销商进入两种模式），企业都必须使自己或代理商/经销商获利。因此，无论采用哪一种模式，吸引加盟商/代理商、对抗强大终端经营商都需要：
首先，厂商要么有强大的品牌影响力、要么有建立强大品牌影响力的潜力。关键在于能够提供独特的消费价值占据有利的消费者心智资源，在消费者心目中建立不可替代性，这是建立强大品牌影响力的根本之所在。
其次，对于采用专卖店模式的厂商来说，如果仅仅依靠单一季节的产品线在今天的商业环境中是很难赢利的，因此提供四季平衡的产品线就尤为重要。值得注意的是，不能为平衡季节销售而拼凑产品线，而是需要将产品四季的产品线主题化、风格化，提供统一的价值，否则就会混乱终端/品牌在消费者心目中的形象，从而缺乏吸引力，甚至得不偿失。
再者，对于采用融入通路模式的厂商来说，关键要熟悉这些现代渠道的运作模式，制定合理的价格体系，一方面需要保障符合各类终端的利润，另一方面还需要保障厂家有支付各种费用进行系统运作的价格空间。
最后，无论采用哪种模式都需要系统化的操作，如今的商业环境任何一个企业都很难仅凭某一个点就获得理想的成长，如何围绕核心目标群体提供个性化的价值、构造体验化的终端并采用针对性、组合式和聚焦化的宣传推广方式。
总之，要想突破终端陷阱，关键在于以消费价值为核心，从目标客户选择、品牌、产品组合、终端组合和体验式终端构建、宣传推广等全方位进行系统化的运作。值得注意的是，在当前的商业环境下，尤其应当注意以下四个问题：
终端类型的创新：抓往零售商业结构化变局的机会进行终端类型的创新；
商圈前瞻性布局：抓住多层次商圈的崛起与发展，完成新型商圈的占位与布局，
终端的有机组合：根据企业的资源与能力，以统一的消费价值为核心，进行终端的结构性有机组合
平衡季节性销售：突破单季产品销售困局，围绕核心价值提供多种产品组合，实现长线销售
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