刚刚听说华光制药公司的市场在年初时“一口气”走了三位产品经理，这之前，还陆续的走了一位产品助理和一位医学助理。最近这两天又得到消息说年后就连最后一位产品经理也要走。这是我听说的华光制药公司市场部在组建不到三年的时间里已经换了四五茬总计超过了二十人后，最为震惊的一次。

    我们知道，对于目前诸多正在进行产品专业化营销推广的制药企业，市场部人员相对于企业来说是至关重要的人力资源。在该体系中，医药企业产品宣传推广通路的采用、产品专业知识的更新和挖掘、营销策略及方案的制定等等都需要市场部亲自主导完成。并且，市场部还负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长制定、调研、分析，甚至市场部作用发挥的好坏直接关系着企业决策者的战略决策与企业的发展趋势。

    如今，华光制药企业的市场部几乎所有的产品经理都“全军覆没”，而且其它员工也在不断的变换，目前仅剩下一个市场总监和一些新招聘来不久的助理们在苦苦支撑着市场部。华光公司的市场部——这个冬天真的有点“冷”。

    市场部员工离职原因分析

    华光制药公司的市场部，不仅产品经理已经更换了一批，其它角色中包括产品助理、医学助理、信息助理等人员也更换好几批人。即便如此，作为市场总监的CMO还稳坐钓鱼台，好象市场部员工的流失跟他的关系不大。对于华光制药公司的市场部如此涣散的现状，公司许多人想不通，市场部员工纷纷离职肯定有

    1、CMO充当了“惹祸”头的角色

    华光制药的CMO是一个心胸狭窄的人，没有容人的气量，不懂得什么叫作管理，但他很有心计。他管理市场部的座右铭是“宁要我负市场部所有人，休要任何人负我”，我只要抓住“老板这棵救命稻草”就完全够了。

    由于市场总监很受老板赏识，不是因为他的能力有多强，而是他能忽悠住老板，使老板“很听他的话”。因此，面对市场部这种“铁打的营盘流水的兵”现象，老板也只会与市场总监保持一个说话口径，那就是“人没了可以再招聘，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人到处都是”。

    2、缺乏有效沟通使员工作业绩不易考评

    市场部人员的主要工作是经过全面相互配合和市场分析，制定出产品独特的市场策略和行动计划去协助企业管理者做出决策。在策略和计划得到认可后，再将策略和计划交由各级销售人员去执行。而光华制药公司的市场部沟通方面却做得很糟糕。工作气氛非常压抑，制度管理死且教条，政令不畅，员工的思想得不到有效发挥。

    并且，由于市场部人员的工作不是直接反映出业绩的，如何考评他们的业绩，才能客观、公正地评判他的工作，不仅企业没有，市场部也不能拿出一套较为可行的方案。面对这样的工作环境以及无法体现个人能力与价值的部门，许多员工在超过三个月后就能很明显的感觉得到，心灰意冷而心生去意。

    3、薪酬与激励机制不合理健全

    目前国内医药市场仍是以销售为导向。由于销售部门掌握着终端客户，许多客户和经销商以及中间销售渠道只认人员的关系营销,并不认可产品的品牌及其背后所代表的厂家。市场部人员关于产品的策略和计划常常不能得到贯彻和执行，影响了产品经理效能的发挥，从而导致了企业市场部整体的工作效果，也影响到了个人的工作贡献。

另外，由于现阶段华光企业非常关注销售业绩，优秀销售人员往往能获得很高的销售薪酬，而作为工作较稳定，个人风险相对较低的市场部人员，包括产品经理、产品助理在内的几乎所有市场部员工的薪酬并不高，与许多销售人员相比有较大差距。再加之光华公司对市场部员工的激励不够，只一味的让他们超负荷的工作，尽快拿出各类方案、计划、策略等等硬性的东西，却只字不提激励、奖励、加薪、升职的事，使市场部员工们看不到希望。

    4、人往高处走，水往低处流

    “人往高处走”，华光市场部的人员在看一些员工走了之后，进入到一家新的企业或改行了，发展得比在这里要好的多。因此，一个或多个人的离职会对其它人员造成很大的影响。往往留下来的员工也在想自己适不适合在华光企业的市场部继续呆下来，对自己有没有更好的发展。而许多人经过调查对比后，就会形成一种差距，从而使市场部的人员一个一个的离职。然后部门再进行重新招聘，然后再离职，再招聘，如此形成了一种恶性循环的局面。

    并且，作为市场部人员不仅要将策略、创意以计划的方式表达出来，推广下去，更重要的是每位工作员要沟通去沟通、探讨、鼓励，使工作内容更加的充实有效起来，可现实中却是市场部人员的工作往往做了些“出力不讨好的事和正确而无用的事”。一旦这种情况形成，许多人员更会考虑离开。

    因此，在现实情况下，市场部人员想寻求更高发展，而华光制药企业又没有能力招聘到综合能力较强的合适人员，企业试图用“走捷径”的方式，从其它企业中直接“挖墙角”，但许多人员因为与华光企业内的环境很难相互融合而多致失败。市场部的许多岗位几乎都在轮空，企业与部门几乎每个月都在打招聘广告，而网上的招聘说明中更多的写着“长期有效”。

    5、市场部成为了“后勤部”

    面对目前医药市场的不成熟，在华光制药企业仍然盛行的“挂金销售”方式，使得其他的市场营销方式“相形见绌”。虽然企业在转型，准备实施专业化的学术推广营销模式，但这种在转型期的关键时期，华光企业要想取得销量，这种方式仍占主导。从而就削弱了市场部的地位。企业主要依赖于销售人员的直接销售行为，而尽力压低其他部门的花费，甚至将市场部降格为销售部的“后勤部门”。从而导致了市场部与销售部之间矛盾激化，相互配合协调起来很难。一旦有事发生，市场部的人员往往是处于一种劣势状态。人员不仅会受到销售部人员的“欺负”，还会受到CMO的数落，更会受到企业的处罚。

    这些原因严重了影响了华光制药公司市场部人员的稳定性。市场部人员处于紧张、郁闷、和压抑空气中，使人人自危，人心涣散。市场部许多人员整天都想着“跳槽或换职业”，真正把心思放在工作上的人员几乎没有几个。    

    市场部留住人员的思考和应对

    与华光制药企业市场部有着类似问题的企业也不在少数，通过以上分析明确了市场部员工离职的原因和离职的负面影响之后，企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住市场部员工，这里介绍以下六种措施：

    1、重视人才与薪酬，明确市场部员工定位

企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往“以工作为中心”的管理风格，树立“以人为本”的思想，让人才在企业中的地位得到巩固和提高。企业需要通过科学合理的方法对市场部员工进行定位，可以用要素计点的职位评价方法来得出市场部员工的贡献与价值。

    企业为了留住市场部员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。能够对市场部员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。

    根据得到工作分析的数据之后所撰写的岗位说明书，进一步对职位进行等级划分和报酬评价。企业针对市场部员工摒弃许多企业以职位高低来发放薪酬的不合理制度，而要根据岗位取薪。依据责任、技能、努力以及工作条件的报酬四大要素。确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值，然后确定每个职位在每个报酬因素上的得分，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总分，这样就较为科学的完成了市场部员工整个职位评价过程。

    2、为CMO高响警钟营造和谐工作气氛

    一个企业的市场部，作为市场总监的CMO的“领头羊”作用毋庸置疑的。市场部员工能否留得住，每个岗位员工的工作是否能够发挥得好，CMO就已经决定了一半。有时候市场部员工可能往往是因为CMO处理事情不公平、不合理、关系不融洽、不能为员工争取到应得到利益等原因而离开市场部的，而并非是由于企业的原因。无怪乎会有许多职场人在说“找对职业和企业不如跟对上司与领导”。这种个人对上级的个人恩怨很容易转嫁到企业层面上。

    所以，企业市场部的CMO应当警醒，自己不但要时常反省自己工作与人际关系处理中的错误，而且还要及时的纠正。为部门的员工创造一种和谐融洽的心理环境与工作环境，部门员工如果都走光了，你一个“光杆司令”的CMO就是有天大的本事能够独自支撑起整个市场部吗？“皮之不存，毛将焉附”！

    3、创造发展上升空间使员工看到希望

    对于市场部员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在市场部员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住市场部员工的关键措施。企业应当关注市场部员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会，让员工能够看到在企业中发展的前途使市场部员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到“双赢”的目的。

    4、合理放权，与销售部积极配合

    企业的销售部与市场部往往一直是一对“生死冤家”，很难达到双方的统一和满意。他们相互间做的更多则是指责、埋怨与相互拆台。销售部认为市场部的方案、策略对在市场上不实用不可行，而市场部则认为自己的方案现策略没问题，是销售部没有执行好。这种两部门不配合相互“扯皮”的事件常有发生。而两部门间的相互沟通、协调与配合就显得尤其重要。不仅要合理划分各自职责范围，而且还要权衡利弊，使两者间的权力都能够得到的情况下相互制衡。

    一方面高层管理者应将手中的“财”权适当下放一些给市场部；另一方面市场部与销售部在制定方案和实施方案时都要反复沟通，相提意见与建议，使方案最佳时再去执行。

 5、适当建立人员风险约束机制

    企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对市场部员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过市场部员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的市场部员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。

    企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免市场部员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与市场部员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。

    6、营造创新的企业文化氛围

    优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着市场部员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：（1）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企业中的地位和获得的收益也有所差别。（2）培养市场部员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让市场部员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。（3）培养市场部员工的责任感和成就感。企业不仅要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的积极性和责任感。同时企业要注意对市场部员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

    市场部的职能在得到有效发挥后，必然会推动企业产品销售的增长，提升企业的效益。在各行业都在关注智力资源时，一个企业的市场部无异于是企业的“智囊团与参谋部”。任何一家企业都不希望自己的市场部会象华光制药企业的市场部这样人员随意流失，员工更替频繁，处于无序化的管理状态，毕竟对于任何方面来说，人，总会是第一位的。