在H市场，随着雪花啤酒进入，竞争变得异常激烈，从一波波促销，一幕幕终端拉锯，进而上升到经销商专营化大战。大品牌们试图通过从渠道到消费者的整体封锁，彻底击败竞争对手。

　　但H市的啤酒经销商群体中，品牌专营的很少。一个经销商，不但卖雪花，也卖青岛，甚至燕京、百威，照卖不误。掌握着一定网络资源的经销商，自然不愿意轻易地臣服于某一个品牌，他们更愿意在各品牌之间左右摇摆，利用其竞争关系加以牵制，并从中渔利。

　　但无论是品牌专营渠道模式，还是多品牌渠道模式，对中小型啤酒企业Q啤来说，都不是好事。专营模式似乎没戏了，只有大品牌、大资金才能玩得转；而多品牌的经销商，则往往把Q啤当成鱼肉对象。

　　Q啤进入H城中低档市场一段时间后，铺市和销量都不见大的起色。身处各大品牌夹缝之中，似乎已经进退无路。在营销From EMKT.com.cn高层深刻讨论之后，Q啤果断决定，突破传统的经销商运营模式，建立自己的专营渠道组织，谋求长远稳定的发展。

　　渠道专营化两大问题

　　1．专营合作对象在哪里？

　　要回答这个问题，首先要回答Q啤的目标市场在哪里。从销量来看，中低档啤酒在整个Q啤中占绝对比重。中低档啤酒销量一般集中在D类小餐饮、便利杂货店、小超市等终端。小终端数量众多，分布杂乱，单店产出低，配送成本高。因此，杭城上万家小终端基本上是由二批去覆盖的，经销商能直控到小终端的非常少。因此，可以预见的是，进入小终端的壁垒相对很小。

　　茫茫人海中，选择谁来覆盖这些小终端呢？啤酒行业的经营门槛并不高，你只要具备一定资金、时间、人员和仓储条件，有一定生意头脑，加上勤奋和努力，你就能成功。但经营啤酒是个苦力活，有条件的人多数不愿意干；愿意干的人，又不一定干得了。如经销商的送货工，有意愿但没能力；水站、米店老板有能力但没时间，便利夫妻店有时间但又缺乏资金。

　　综合各方条件，择其优者。在上述资金、时间、人员、仓储、能力、勤奋条件中，便利夫妻店老板总体份数最高。便利夫妻店一般是妻子卖货，丈夫进货，但丈夫的闲暇时间比较多，有时间、有人力；他们一般有个小仓库放货，仓储条件基本达到；既然开店，就有一定的经商头脑。

　　不足之处是资金缺乏，同时能否完成从坐商到行商的转变，也非常重要。

　　首先解决资金问题。经销商单次进货，一般至少一整车（1000箱以上），直接进货成本加上库存，以及空瓶押金和部分终端赊账，再加上仓储租金，没有10万元以上是很难启动的。因此，Q啤决定改大批量进货为小批量进货，如每次以200箱为一个单位进货，这样占用的流动资金就比较少。

　　要实现小批量进货，需要Q啤在H城建立一个周转仓库，并配备相应的车辆用于配送，但这势必增加配送成本。对整个流通的费用结构分析后发现，经销商和二批的差价一般在1元/箱，刚好用在自建仓储物流上。换言之，便利店老板收入刚好等于二批收入，而渠道的总成本并没有上升。

　　思路转变问题，则需要Q啤在选择合作对象时要慎重考察，并加强对便利店老板的培训，促使他们从坐商转变为行商。

　　2．老渠道怎么办？

　　虽然Q啤前期运作不顺利，但要建立专营渠道组织，必然要涉及老渠道的取舍问题。老渠道都是兼营Q啤，放弃意味着短期销量受挫；继续合作必然造成新旧渠道之间的冲突。

　　深思熟虑之后，Q啤决定放弃兼营渠道，明确经销商要么专营Q啤，要么放弃。

　　实际上，正是因为传统的兼营渠道运作不理想，Q啤才能下决心做专营渠道，而且放弃老渠道也不是很心疼。

　　鉴于便利夫妻店老板基本在社区内，所服务的终端也基本在社区内，Q啤将新渠道模式定义为“社区分销站”，以区别于传统的经销商组织。

社区渠道专营五阶段

　　1．多布点，由大到小。

　　对整个H城市区划分区块，以100家左右有效小终端为一个分销站，将一个城市的大区块切割成一个个小区块。同时，需要一段时间来考察新合作伙伴的经营能力和主动性。因此，对Q啤而言，需要布置更多的点，寻找更多的人，建更多的分销站。在竞争中实行高淘汰率，以确保留存下来的都是精英。

　　2．建立全新的结算模式。

　　分销站结算，Q啤完全放弃传统的层级价差模式，而是采取统一的终端价结算。至于社区分销站的报酬，则以“工资+基本配送费+销量提成+阶段性奖励”的形式体现。

　　出于淡旺季考虑，将每箱的销量提成比例降低，提取部分用于工资发放。工资发放要考核，旺季考核基础工作：产品堆箱、陈列、冷柜冰冻等，淡季考核固定频率拜访终端、目标任务完成率。

　　淡季工资要比旺季高很多，以缩小季节性收入差异化，同时确保分销站在淡季时也有稳定的收入，保证正常的维护客情。销量提成是为了促进分销站多跑市场，实现达标。阶段性奖励，则根据工作的重要性实施，比如3、4月份重点工作是铺货，对铺货率进行专项考核奖励，5、6月份产品生动化专项考核奖励，7、8月份做动销，目标任务完成率专项竞赛考核，以阶段性的奖励刺激分销站顺利完成各阶段重点工作。

　　3．建立系统的管理模式。

　　分销站，不同于经销商，也不是松散的个体户，而是一个组织。除了日常执行总部统一下的各区块作业外，还要举行定期会议、定期培训，以统一思路、研讨业务。

　　Q啤每个月在营销总部举行一次销售会议，对目标完成率、增长率排名，塑造相互竞争氛围，同时现场颁奖，充分激发分销站工作热情。此外还有业务研讨会，以分享各自经验，培训提升销售技能。

　　Q啤的目标很明确，要把分销站组织要建立成一支虎狼之师，在总部指导下，以正规集团军的作战方式横扫小终端。

　　4．二次整合，由小到大。

　　建立分销站的根本目的，是为了实现行业内专营，因此提高运营效率则是分销站运行一年后必须重新审视的问题。

　　初期分销站数量很多，这是为了有更多的筛选，但一定阶段后，多数量就没有规模效应。同时，很多分销站觉得自己地盘太小，没有发展空间，积极性受影响。因此，二次整合势在必行。

　　做得好的分销站兼并附近做得不好的，区域范围既不是很小也不是很大。同时，城郊和城区区别对待，城郊因为仓储租金低，同时能使用电瓶双轮车送货，单次送货量大，分销站可以自己租赁仓库，由工厂直接整车发货，将原先由仓库到分销站的配送费补贴给分销站，这不仅提高了运营效率，也增加了分销站的收入。

　　至于整车发货的资金解决，改变经销商先打款后发货，空瓶押金退回工厂再上账，过程占用资金太多的方式，而是以到货的实际数量，减去该阶段的促销赠酒，同时扣除退回工厂的空瓶押金直接打到驻地仓库账户。这样，过程占用资金就少了很多，减轻了分销站的资金压力。

　　对于城中，分销站整合后保留了原先的配送方式，但是每次送货批量增加，降低单位配送成本，同时驻地仓库面积减小，减少仓储费用。

　　5．渠道控制，保持组织纯洁性。

　　分销站发展到一定阶段后，会不会变成为他人做嫁衣？担忧并非多余，但总有办法。

　　首先，在合作协议签订时，就有排他性限制，绝对不允许经营竞品，将风险遏制在萌芽阶段。

　　其次，分销站是从空白开始的，在企业的教育和市场投入下发展起来的，和企业一起经过创业阶段的风风雨雨，共同品尝艰辛、分享丰收，有感情基础。

　　而且，在经过几年的市场拼搏，建立了自己的根据地，现有品牌带来了可观的现成利益，权衡之下，分销站一般来说是不愿意放弃的。

　　此外，Q啤虽限制经营竞品等替代产品，但对于经营饮料、黄酒、白酒、休闲食品等互补产品并没有排他性，分销站可以同时经营互补的流通产品，以摊薄成本、提高收入。

　　以上措施，都使得分销站“改嫁”的概率大大减小。

分销站的衍生业务

　　Q啤分销站，在以啤酒为主的基础上，还可经营一些衍生业务。

　　1．联合采购。

　　分销站由于是便利店产生的，在做批发业务的同时，也做零售业务。把上百家分销站联合在一起，就相当于一个大型的连锁超市，这就为联合采购创造了条件。

　　通过联合采购，可以将渠道流通的费用节省为利润，同时，大批量采购有了更强的议价能力。此外，联合采购可以将平衡淡旺季的物流差异化，提高物流效率。

　　2．单位团购。

　　Q啤有了分销站，就可以充分利用分销站资源做团购业务。现在，市场上联合促销活动很多，如2007年H城移动和联通，就做过冲话费送啤酒，搞得红红火火。

　　另外，各企事业单位发福利，如夏季发冷饮，年底发年货等团购业务很多，但大量的货物在短期内送到企事业单位，给他们仓储、保管方面造成很大压力。而分销站的建立，彻底改善了这一瓶颈，单位只要发放票券就可，员工凭券到附近最近的分销站兑换，很便利，这很受企事业单位欢迎。

　　因此，通过分销站，拓展团购业务是很有潜力的。

　　3．接新品牌。

　　分销站网络一旦建立并完善，很多品牌就会找上门来，此时，Q啤可以将啤酒业务剥离出来，成立一家贸易公司，同时兼做其他品牌，如酒水饮料，香肠、瓜子等休闲食品。

　　很多品牌，对市场的投入不小，但始终没有达到预想的效果，究其原因是没有找到很好的渠道。对这样的品牌而言，分销站网络的吸引力巨大。

　　分销站不同于终端直营

　　也许有人会把分销站等同于直营终端模式。直营模式中国企业尝试了很多，但失败者居多，为什么？

　　直营终端，往往是派大量的业务员“精耕细作”，将经销商架空为配送商。实际上，业务员是打工者，在没有足够的激励下，他们能发挥的能力和效率是有限的；同时，企业规范化经营也导致效率不如经销商（经销商可以半夜送货，企业业务员可以么？）；而且，大量人力在做单一的事情，边际效益太低。

　　销量增长无法消化大量人员带来的高昂人力成本和管理成本，最终企业不得不宣告直营终端的失败。

　　笔者认为，分销站模式既不同于终端直营，也不同于传统的经销模式。它强调的核心要点是“社区”，将服务的半径限定在一个合理的范畴，以服务的便利性作为一个竞争的筹码。同时，在整个操作模式有许多大胆的创新：

　　□提出前期小批量送货的创新，解决了分销站的资金瓶颈，将行业门槛降低，使Q啤能找到更多的合作者，选择空间更大；

　　□一开始就严格要求行业内专营，将“改嫁”意愿扼杀在萌芽中，保持了分销站组织的“纯洁性”；

　　□排他性限制仅限于行业内，但可以经营互补的产品，同时衍生业务的拓展带来的收入，足以支撑分销站的正常运转；

　　□多样化考核标准，将简单的买卖上升到一个战略管理的高度，使整个组织的运行更趋于理性；

　　□成本控制并不怠慢，随着发展阶段不同及时调整。分销站在二次整合中大力度缩减成本，而非大包大揽的终端直营模式；

　　□定期的销售会议，构筑领导核心，明确组织目标，使整个体系的运行方向一致，团队执行力得以强化。

　　当然，在社区分销站体系的建立过程中，Q啤付出了高额成本，主要是教育成本和淘汰成本。但社区分销站建成后的效能已初步显现，2007年，Q啤在H城实现了200%的增长