从近年来IBM不断提升的利润率看，IBM选择了一条受到股东和华尔街认同的道路；从在商业和企业中的影响力来，IBM的转型实践和商业模式都得到了验证；IBM喊了几年的“帮助企业转型”的战略目标已日渐清晰。

    但是这条路会一帆风顺吗？

    战略决定命运

    如果6年前收购普华永道咨询的不是IBM而是惠普，会是什么样子？当初惠普曾提出以180亿美元高价收购普华永道，但阴差阳错没有成功，最后却让IBM捡了个大便宜——只花了35亿美元就买下了普华永道。

    在惠普合并康柏前，惠普和IBM很像，都有自己的专有服务器，自己的中间件软件产品。而从那一刻开始，就注定IBM和惠普走上了不同的道路。以后，惠普放弃了自己的专有服务器，退出中间件和应用软件，选择了走横向的标准化产品路线。而IBM不断抛弃硬件，强化软件和服务能力，越来越强化纵向一体化的服务模式。

    花了两年多的时间，在完成对普华永道的整合后，IBM建立的新模式是提供端到端的解决方案，这个模式现在越来越得到客户的认同。企业客户现在越来越青睐“一站式”采购，而目前能“从头到脚”提供从商业咨询到IT解决方案整套服务的只有IBM。

    而要做整合者，发挥全能优势，对IBM内部架构和管理提出了高要求。所以，大家都知道，IBM内部“很复杂”，也很严密。仰慕于IBM这样的“大象”组织架构庞大却能有效协同，曾有无数企业学习和效仿，但却鲜有成功者。

    惠普前任CEO卡莉·菲奥莉娜曾效仿IBM在公司内部推行以客户为中心的组织架构，但最终因为运行效率低、内部沟通成本高到而导致惠普PC利润率曾一度降为1.2％，而惠普现任CEO赫德上任后，马上把惠普的组织架构改为扁平的组织架构。卡莉欠考虑的是矩阵式结构的缺陷，不适应变化快速、利润率较低的硬件产品的销售。

    IBM的一体化战略决定了它采用“以客户为中心”，对客户有“统一接口”的组织体系。针对每一个客户，IBM都会有一个客户经理，该客户经理要了解客户的需求，再根据需求去协调各个部门资源。“根据客户需要，可能需要一个服务线或两个服务线，也可能是跨其他部门，涉及到软件部门等产品部门。”正因如此，客户经理的能力就成了一个很关键的因素。

    同时，这种“以客户为中心”的架构，存在决策速度慢的问题，“做成一件事得协调多个人”，而这样的组织架构也决定了IBM管理成本很高，不能做PC这样的靠周转率和规模取胜的硬件产品。

    不断转型的背后是高成本的压力

    IBM的最大挑战来自于它自己——商业模式的挑战。

    现在的IBM，越来越像一头大象。到过非洲草原的人都知道，大象宁愿经过长途跋涉去寻找水草肥美的地方，也不愿在一个贫瘠的地方埋头挖掘、精耕细作。而以客户为中心的组织结构造成的“高成本”，也决定了IBM再也无法在价格厮杀和成本比拼的“红海”中生存，唯一的出路就是不停地转型，让自己更早地适应市场的变化，踏准步点，不断向高价值领域迁移。

一两年前，像Infosys这样的多家印度的IT服务商兴起，它们依靠“成本”领先优势正在瓜分全球IT服务市场，致使IBM全球服务部门营收在2006年第二季度也出现了1%的下滑。现实情况迫使IBM必须迎接挑战。2006年年初时IBM把服务部门进行了调整。IBM Global Services（IBM全球服务）现在由GTS（全球信息科技服务部）和GBS（全球企业咨询服务部）两个部门组成。名称变化背后所体现的是IBM战略思路的调整：第一，把服务进行产品化，降低“人海战术”带来的成本；二是把商业和技术更好地结合，鼓励服务与软件、硬件部门有更多的协作，IBM服务部门需要全方位联合公司的硬件部门和软件部门一起为用户提供端到端的服务。现在IBM服务产品化调整和推进还在进行中，有接近IBM的人士分析，这样调整的动因无非是更好地把按照商业理念包装的IBM整套解决方案推销出去。

    从原普华永道加入到IBM这6年，徐永华最大的感受是，这样大规模的企业竟然还在不停地改变自己的模式和架构。而和很多企业的一次性变革不同，IBM好像已经习惯了这种不停顿的、渐进式的变革，以至于外部和内部的感觉都不明显了。

    “大家都说IBM有官僚作风，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下，它还是一直地在不断改变，不断地寻求创新。”一位IBM员工对记者说。

    为了让员工适应变化和调整，发挥员工的能动性，IBM企业内部积极利用Web2.0技术提高员工协作和创新能力，发动全体员工积极献计献策。2006年8~9月，IBM推动了有史以来规模最大的“在线头脑风暴”——讨论IBM可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者。在两场长达72小时的讨论中，参与者共发表了4.6万个想法。

    人的能力和极限决定了最短的木板

    IBM可以被超越吗？

    作为全能选手，IBM的软肋在于它不能有“短板”，而这个短板的长度很可能是由人的能力和极限决定的。“能否真正解决客户的问题，每个环节都不能忽视。如何很快地把满足客户需求的能力完备，是一个挑战。”徐永华说，“因为IBM的定位是帮助客户解决问题，而客户的很多问题是非常复杂的，如果不能解决客户的问题，客户就不会找我们了。”

    IBM现在身处一个高价值的服务领域，“高人一等”决定了它必须比别人更专业，付出更多。如何能深入理解客户的需求，寻找资源，对IBM员工提出了很高的要求和挑战。现在IBM对人的要求是成为“T”型的人才——在某个技术领域做得很深，成为一个方面的专家；同时还需要有横向的技能，例如良好的表达能力，能够把复杂的需求用三句话就说清楚。

    服务业归根结底还是一个人对人的行业，人的能力在其中依然是极其重要的因素。商业环境迅速变化使得客户需求异常复杂，这将在极大程度上挑战员工学习能力和承受能力的极限，这也是IBM未来发展最大的不确定性