一般来说，决定F1车赛胜负有三个最重要的因素。刚刚退役的“车神”舒马赫用他在职业生涯中令人叹为观止的成绩证明了第一个重要因素是车手，而他所在的法拉利车队的辉煌恰巧又证明了第二个重要因素——发动机，普利司通公司则无可厚非的证明了赛车轮胎正是那第三个重要因素。甚至许多人认为，现代的F1比赛实际上就是轮胎性能的较量。轮胎的高耐久性，使比赛中赛车更换轮胎的次数减少，进而减少进站时间，赢得千分之一秒的领先将造成比赛结果的天壤之别。
普利司通公司不仅用自己的优质轮胎成就了舒马赫和法拉利车队无数次的冠军，也成就了自己的品质神话。从赛场上的冠军到市场上的第一，舒马赫与法拉利称霸F1的同时，普利司通也当之无愧的站在了轮胎界王者的位置。
从两趾袜到F1轮胎
普利司通公司的前身是日本福冈县久留米市一家传统两趾袜厂，其创建人叫石桥正二郎。当时为了关东大震灾的复兴建设，石桥正二郎研究开发出了带有橡胶底的两趾袜，以便于人们工作时穿用。当全厂上下为了自己的产品热卖而欣喜之时，石桥正二郎却已然把目光放到了更远的地方。在橡胶底两趾袜开发过程中，他对橡胶这种原料产生了浓厚的兴趣，同时发现1912年他购入的第一辆美产汽车的轮胎也采用了同种橡胶，于是毅然决定制造日本自己的汽车轮胎，从此开始了他与汽车工业的不解之缘。
经过石桥正二郎与开发团队的不懈努力，1930年4月9日第一只石桥轮胎在两趾袜工厂的轮胎研发车间里诞生了。不依靠欧美技术，独立生产出日本人自己的轮胎，这让石桥正二郎成了一位带有传奇色彩的人物。一年后，他又给了日本人另外一个惊喜，将其品牌石桥翻译为英文并改为更顺口的BRIDGESTONE（普利司通），进军欧美市场。
正当普利司通轮胎公司日渐成熟之际，战争让其产品成为了军需专用品，普利司通几乎沦落为军需专门生产工厂。战争不仅让普利司通轮胎公司丧失了所有海外资产，同时还让它失去了在东京的总公司。但有些不可思议的是，地处久留米与横滨的主力工厂近乎神奇的完整无缺,而且迅速投入了战后生产当中，这为普利司通将来的发展奠定了坚实的基础。
敏锐洞察世界变化,一步抢先于时势，以创造更好的产品，成为了普利司通无往不利的商战法宝。1951年普利司通抢在日本其他轮胎公司之前研发并开始销售人造纤维轮胎，与此同时启动了生产设备近代化的5年计划。1959年开始推广尼龙轮胎，1967年专门为高速汽车开发的高强度径向轮胎（俗称子午线轮胎）“RD10”上市，这一系列举措让普利司通的产品始终走在时代的前面。1961年公司股份公开化后，石桥干一郎成为了公司的继任者，在延续普利司通式的开拓精神基础上，更大胆在东京设置工厂，开设技术中心,进一步充实了研究开发结构。1967年设立的普利司通轮胎美国公司以及1969年新加坡海外工厂的投产，更标志着普利司通已经逐渐成长为一家国际型企业。
然而，正如同F1赛场上绝对不会只用一个急转弯道来考验车手一样，普利司通不得不再次面对新的挑战——第一次石油危机。危机来临，普利司通并未一味的强调企业利润，反而倾力于高速车用径向轮胎自主技术的研发，分别在1978年和1979年推出了超级填充式径向轮胎与新一代高强度径向轮胎“POTENZA”，用技术的领先保障了市场的优势。
同时，新产品带来的利润使得普利司通有实力让自己在国际舞台上表现得更为活跃，不仅在澳大利亚购买轮胎工厂和化工厂，并且在印尼和伊朗相继建立海外工厂，还注资了台湾轮胎企业。创业者石桥正二郎虽然在1976年与世长辞，但他留下的那句名言却依然有效的引导普利司通在不景气中高速过弯，顺利驶出了日本经济史上的这个阴影时代。
1981年3月，值普利司通轮胎公司创立50周年之际，在强化国内基盘、大力拓展海外市场的策略基础上，石桥干一郎提出了“成为世界橡胶产品制造业领域的三甲企业”的目标。为了实现这一目标，普利司通迈出了果敢的一步，从收购美国第二大轮胎制造企业FireStone在田纳西州的工厂开始进入美国市场，同时，通过并购的方式在拉丁美洲和欧洲也建立了多个生产基地，就算在土耳其你同样也可以找到普利司通的生产合作伙伴。这种并购方式形象地被称为狼式并购，这种并购方式之后在中国也充分显示了它的锋利，正是这种资本扩张方式使普利司通迅速成为了一个真正的全球化企业。在1984年，高层依据CI战略，正式从“普利司通轮胎股份有限公司”更名为“普利司通股份有限公司”，使其更贴近了全球化企业这个身份。
不过，成功的收购行为并没有让普利司通就此止步不前，而是马上着手重建FireStone这个原美国第二大轮胎品牌。在这个重建计划中，普利司通选择了最直接的方式，那就是以FireStone的品牌参加了美国最有人气的印第车赛。当FireStone的赛车在比赛中牢牢吸引住车迷的同时，FireStone轮胎也渐渐在市场上找回了自信。无疑日本人又聪明了一次，他们知道让美国消费者再次接受一个原本地名牌远远要比让他们接受一个新品牌来的简单，而作为轮胎厂商赞助赛车运动也让普利司通找到了宣传自己的有效方法，继印第赛事之后BRIDGESTONE的logo于1997年首次出现在了F1赛场上。在自己的品牌被赛车运动放大的同时，普利司通相继在泰国、印尼、印度、波兰、中国、美国等地建立新的生产基地，放大了全球化进程的步伐。
从第一只普利司通轮胎诞生以来，它就一直在让自己努力滚动向前。现在普利司通作为享誉世界的跨国公司，销售区域遍布全球150多个国家，设有57家轮胎工厂，98家化工工厂，而且拥有东京（日本）、阿克伦（美国）、罗马（意大利）、无锡（中国）四家技术开发中心。2005年集团总销售额达26913亿日元，根据美国业界权威杂志《TireBusiness》的最新统计，普利司通荣登世界轮胎75强榜首，成为橡胶行业和轮胎行业的双料冠军，在财富世界500强的排名中稳居第245位。
从传统的两趾袜到超越时代的F1轮胎，实现企业自身飞跃的过程中，普利司通却始终没让自己和产品离开坚实的地面。
最信赖的导航员
曾经有个有趣的说法，在汽车越野赛中，最被车手信赖的不是他的妻子而是他的导航员。虽然妻子与导航员，彼此之间不存在什么可比性，但足见比赛中车手对导航员的重视。
车神舒马赫也说过，赛车是一项团队项目，包括技术人员在内的整个团队对我来说非常重要，没有他们我肯定会一事无成。轮胎市场的激烈竞争就像是一场无休止的车赛，所以无论任何一个公司都需要优秀的导航员来为自己在硝烟弥漫的市场中指引方向。跑在首位的普利司通也不例外。那么，他们卓越的市场战略是怎样一支团队在进行运作呢？
其实，这个团队的核心是普利司通市场情报分析部门，它可归结为一句话——及时地把握顾客需要，并且在适当的时机供给市场适当的商品。
轮胎市场实际上远比许多人想象的要更复杂，商品也是多种多样。单从轮胎的使用目的分类来看，普通家用轿车、大中型运输卡车、公共汽车、建设车辆、特种机械车辆以及飞机等等，种类可达到15000种左右，涉及的原材料也多达20万种。
而普利司通仅在日本的销售网络就包括五十余家一级销售店和十几万家零售店，是一个庞大的销售体系。只有从每天产生的大量信息中选择有价值的信息加以分析，才能真正做到及时把握顾客需要。
最初，普利司通建立了DOT(物流数据系统)和SAPCO(零售店数据系统)两套数据分析系统作为分析网的基础。但是两套数据系统不仅带来分析工作上的不便，而且两系统数据无法实现共享，这很明显是不利于把握顾客需求的。于是，普利司通开始了双系统合并计划，并于1997年完成合并，建立了现在的DWH（DateWarehouse）数据分析系统。所谓DWH数据分析系统，就是将各种各样的交易数据累积并且整理起来，再针对这些数据互相之间的关联性实施指数分析的一种情报分析系统。在此之后，普利司通又两次针对DWH数据分析系统进行升级，导入了BI（商务智能分析），并实现了系统数据共享。
似乎这些信息分析工作搞得特别“高深莫测”，让人不堪费解。不过这个分析系统并非看上去那样复杂。首先，每天各种原材料的配送，各生产基地的运作状况，消耗状况等具体数据通过物流数据系统进行收集整理。同时零售店每销售出一只轮胎，关于这只轮胎的具体数据以及其消费者的基本资料都会被记录在案，几百家零售店的销售收据和顾客层数据都会被零售店数据系统来汇总整理。这些庞大的数据再通过两套数据系统传送到DWH数据分析系统中，经过备份后，由智能商务分析系统进行分析，用来把握市场的总动向以及区域市场的个别动向。这些结果都被存储在被称为BusinessObjects的终端中，大约有2亿件的数据和8000万件的销售详细内容。而每一家零售店都可以通过网络接入并得到智能分析的结果，以了解自己所在区域的市场动向，来调整自己的经营方针，每个零售店的成功经营也变成了普利司通盈利的保证。
完整有效的情报分析系统还给普利司通的产品开发带来了信息资源，通过零售店和生产基地的信息回馈可以获得来自生产第一线和销售第一线的信息，以便随时调整自己的生产线和产品结构并确定新产品的开发方向，这正是普利司通??自己在意大利蒙扎测试普利司通轮胎时发生的米其林工作人员抢夺轮胎碎片一事时调侃说，米其林人想了解用在法拉利车上的普利司通轮胎配方都快想疯了，看来这套系统的确是竞争对手的一处心病。有了值得信赖的市场导航员，也难怪普利司通总是处在竞争中的首位。相对有些国内企业总是抱怨自己的信息慢人一拍，不知道普利司通是否能为他们上了生动的一课……
与F1一同驶入中国
应该说，普利司通进入中国市场相对较晚，并没有先入为主的优势，但是利用F1赛事的品牌放大战略不仅弥补了这点，而且后来居上，发展声势远远胜过对手。细品普利司通在中国的F1战略，你不难发现这些“狡猾的”日本人在经营策略上确有过人之处。
虽然在F1赛场上，普利司通只为法拉利、索伯、乔丹、米纳尔迪四支车队提供比赛轮胎，而老冤家米其林是6支车队，但是在上海站的比赛中，赢家是普利司通。几乎每个赛季，普利司通的总赞助金额都在2900万美元左右，在F1所有赞助商中排名第19位。假设普利司通在F1比赛各站的投入平均摊分的话，F1有18站，那么投入到第16站——中国上海站的费用该为160多万美元。但每次普利司通给F1中国赛站都要提供至少1400条轮胎，这些轮胎的市场售价大约在3000美元，那么仅轮胎的费用就高达400万美元，投资远比想象的要大。
如此大胆的投资行为信心来自哪里呢？信心就来自1997年普利司通进入F1赞助名单后，其轮胎在欧洲市场的知名度从13%上升到34%，欧洲方面的经济效益随之显著攀高的经营业绩。
如今，普利司通希望将中国市场的占有率提升到20%，那么每年的这个F1中国站，他们又怎么会放弃？
针对F1中国赛站，普利司通（广州）的专卖店“车之翼”门口，F1的大幅促销宣传海报早早就贴上了墙，促销奖品是上海F1大赛入场券。开赛前夕，普利司通通常会把那辆红色的法拉利带到闹市区，人们争相排队只为拿到一个标有普利司通字样的纪念衫，而更多的消费者则更钟情与法拉利赛车合影。这辆赛车从北京到天津、青岛、广州，最后到达上海，在各大城市的最繁华地点，借F1的名义为普利司通轮胎造势。显然，成功的巡展活动让对F1孤陋寡闻的人也自然而然地将普利司通与F1挂上了钩。事实证明，普利司通并非在中国盲目下注。
当普利司通让自己的品牌在消费者中深入人心之后，他们开始创建自己的流通体系。尽管进入中国零售轮胎市场相对较晚，但这并不妨碍普利司通在上海打造了有颇有特色的零售直营店“车之翼”。这种复式结构的店铺包括了多项服务，这使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通对此投资了160万元，而米其林和固特异的品牌店投资只有30万元。那么，这种店铺在中国是否实用？普利司通中国地区的负责人小田切宏的解释是：在普利司通进入中国之前原本打算模仿日本连锁经营方式，但根据中国国情，发现这个旧有模式需要改进。在日本，靠轮胎生意就能生存，但在中国光靠卖轮胎是无法在竞争中胜出的，要增加很多服务内容。
普利司通倡导这类零售直营店的另一重要原因，是想打造一个属于普利司通自己的流通体系。在中国，轮胎批发商遍布大部分城市。批发商们讲究的是流通速度，他们靠控制渠道谋求最大利润，攥在手里的，会有很多品牌。那些价格低、折扣多的轮胎卖得也快，但普利司通主打中高端产品，未必能在这种体系中占尽优势。为了打破这种方式，唯有自建渠道。一旦将“车之翼”的大网撒开，那么普利司通就形成了自己的销售网络，在物流和管理上更具操作性。普利司通还准备将传家宝DWH数据分析系统引入中国，以后直营店老板们可通过电脑随时查询自己的库存，借此掌握市场方向并向普利司通直接订货。同时，在上海、沈阳、广州和西安公司已建成了4个物流基地，将来还要加上成都基地。面对价格战争，不追求开店的速度，开一家赢利一家的策略才充分显示了普利司通面对新市场时的冷静与沉着。
后来者居上的强劲势头，准确的市场推广策略，随着F1上海站的不断完善，普利司通在中国的市场份额从10%到20%的目标飞跃不难实现，“车之翼”的中国梦想正一步一步实现……
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