从啤酒行业管窥
通过前些年各大品牌的并购与重组，中国啤酒行业发展到今天，已经形成了华润、青岛、英博、燕京几大品牌共占江山；金威、珠江、金星等二线品牌奋力抢夺的局面。可以说，啤酒业是越来越走向成熟了。但在这个似乎成熟的行业里，几个结构性的矛盾却一直无法得到根本解决：
第一，规模大，利润低：
中国啤酒的利润水平在饮料业中严重偏低，2007年中国白酒生产400万吨，利润超过100亿元，而啤酒生产360万吨，利润不足50亿元。也就是说，一吨啤酒的利润仅仅100余元。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。
第二，“三低现象”严重：
低端、低价、低利润的“三低现象”，制约着啤酒品牌的发展。中国市场，低廉的“普通”品牌大约占市场的85%到90%、国内高档品牌占7%到10%、国际高档品牌占3%到5%。
特别是我国区域啤酒品牌大多处于低价、低端、薄利的阶段，塑箱酒的比例比较高，纸箱酒又拉不上价格。产品结构不合理，产品价格不坚挺，品牌档次不高，形象不好。这是国内大多数区域品牌面临的现状。
啤酒行业存在的一系列问题，如通路、营销问题，都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制约着地方性啤酒品牌的创新能力和发展路径。
第三，成本急速上涨，行业呼唤转型：
国内某一线啤酒品牌最新采购方案透露，2008年，进口大麦将从2100-2200元上涨到4600-5200元/吨，国产麦芽从2800-3000元/吨涨到5000元/吨以上，进口麦芽从3400-3600元/吨涨到6000-6200元/吨，啤酒花从29000-30000元/吨涨到80000-90000元/吨。
除原料价格上涨、市场投入增加外，啤酒辅料价格也一路飙升，涨幅达40%以上；同时，受石油价格上涨的影响，啤酒玻璃瓶、塑料箱的价格也一路上涨，预计2008年涨幅将达20%左右；另外，运费大幅增长，人工成本也随着物价上涨而提高。
仅大麦就占啤酒生产成本40%以上，2008年上述主要原材料暴涨必将导致成本暴涨。按涨价后的成本价格进行生产，每吨啤酒成本价格将上涨200元以上。
根据中国酿酒工业提供数据，去年全国啤酒生产总量是3515.15万千升；目前国内啤酒产量年增长额约20%，到2008年行业生产总成本增幅将突破百亿元。
100余元利润，要应对200元成本上涨，行业危机无异箭在弦上，一触即发。
其实，这样的行业性危机，不仅仅发生在啤酒行业，也发生在中国的很多其他行业。比如中国纺织业。
中国纺织行业过去发展主要依靠两个法宝：低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年，中国纺织行业同时失去了这两个法宝。
2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。
与啤酒业、纺织业相同处境的，还有中国很多的行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”
在国家经济战略的指导下，各行各业也有必要按照国家总体经济战略globrand.com，来调整自己的战略走向。笔者以为，从“先大后强”向“先强后大”转型，是啤酒企业必须要转变的一种增长方式。
郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：
青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。
可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。
2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。
首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。
其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。
诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。
“先强后大”效益如此显著，那么，如何才能做到“先强后大”呢？
我们可以从两个方面进行：
第一，只从核心扩张，而不是随便多元化。
毫无疑问，中国所有企业都必须要做大，这样才能与跨国企业展开竞争。但是，如何扩张？
是象我们中国企业以前那样，走不相关多元化道路？做酒的，也去做房地产，去做芯片，只要什么赚钱，就去做什么吗？
还是象青岛啤酒在2001年前所做的那样，不管是什么样的企业，都可以去收购，而没有对所收购企业的资产进行良性评估？
我们说，以上两种扩张方式，都不是未来企业所应该采用的方式。未来企业应该采用的方式，是从核心扩张。
这个核心，就是品牌的既有定位。正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或者采取折中行为。也就是说，企业的成长和扩张要紧紧围绕品牌既有定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。
比如，青岛啤酒的既有定位应该是“中国最早的啤酒”，即“中国啤酒的开创者”。2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，根据品牌定位，青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张。
为什么要进行这样的品牌重新定位呢？青岛啤酒的理由是，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：青岛啤酒稳重有余，激情不足。这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。
基于此，为了争夺80后消费人群，青岛提出了“激情成就梦想”的品牌主张。笔者以为，虽然这样的定位能够吸引到一部分年轻消费群，但是，这样的品牌主张与其他品牌有何差别？青岛啤酒的独特价值点在哪里呢？我们似乎看不出来。
青岛啤酒是什么？曾经的青岛啤酒代表优质的高级啤酒，虽然那时啤酒的总消费量远远不能和今日相比，但从品牌的角度看，那时的青岛啤酒清晰而强大。今天的青岛啤酒是什么？很少有人能说清楚，它是纯生、醇厚（熟啤）、原生、欢动、白金、新鲜2000等十几个品种数十款包装的产品，青岛啤酒变成了大杂烩。
这样的品牌现状，其实就是青岛在持续的扩张过程中，逐渐离开了自己的核心而展开的扩张，造成了其既有定位的模糊。
其次，要做到“先强后大”的第二个方面，是要建立运营的平台机制。
在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链和赢利模式。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。
啤酒企业要建立的平台包括定位平台、管理平台、技术平台、客户平台、渠道平台等多个平台。也就是说，啤酒企业首先要有一个清晰的市场定位，品牌首先要得到社会和市场的认同，形成一个定位平台。然后，在此基础上，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。
总之，啤酒行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是啤酒行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。
这样的增长方式转型之必要，我们可以从最近“千岛湖”与“麒麟”的并购案来进行一个正面的解读：“麒麟”以12倍的资产评估溢价、创下了国内啤酒行业的最高纪录的代价，才把“千岛湖”啤酒25%的股份收入囊中。
为什么“千啤”能有如此的魅力？又是什么让“麒麟”这家素以严谨著称的饮料业巨头甘愿多掏腰包买单呢？
其最大因素显然是千岛湖“天下第一秀水”的优质水源和“千啤”8年来的精品路线所致。
所以，我们建议中国啤酒业，从现在开始，应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的品牌，不在于以低价竞争获得量上的扩张，而是注重质的提升，进而实现品牌的扩张，即“不贪大，但求强”。这既是“千岛湖”一直以来的选择，应该也是对目前国内啤酒市场走向的一个准确判断——贪大已是不可能，一味的产能扩张，必将带来严重的后遗症；不断提高品质和积累品牌资本，才是当前的最好选择，也是有朝一日面临洗牌时的未雨绸缪。
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