代工iPod、摩托罗拉手机、索尼PSP、诺基亚手机、戴尔电脑……在中国企业面临转型的机会与压力时，富士康已悄然取得令人瞩目的成绩。在今天，探求其企业管理本质，具有借鉴和标杆意义。
细节管理三面镜
细节决定成败，所以细节管理对一个生产精密产品的企业而言至关重要。“魔鬼都藏在细节里”，这是富士康每位员工都牢记的一句话。富士康从一个名不见经传的小公司到全球最大代工企业；从需要总裁亲自跑单的业务紧缺状态到全球大的品牌商家找上门来，正是一个个完美的细节铸就着富士康的成功之路。
对细节的把握，离不开董事长郭台铭的丰富阅历。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。在20多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。通过这些工具，总是能看到事物的本质。通过望远镜，能够洞察到企业运行中必须把握的一些重大策略原则；通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚；至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。这三种“镜”，将富士康的策略、管理、生产都看得透彻、清晰。
正是对最微小细节的把握，富士康才制造出一批批精密的产品。这种精密程度被要求为99.99%，富士康对质量的要求就是精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%。在这样的精湛制造工艺和优良品质的保证下，全球品牌商家又怎能拒绝富士康。“细微之处见精神”，今天，大刀阔斧的竞争往往并不能做大市场，而细节上的竞争却将永无止境。一点一滴、一丝一毫的细节，都将铸就品牌的成功。这就是细节的巨大作用，细节管理永无止境。
信息化管理令客户更近
像UPS和FedEx这样的物流企业，会在货物包装上加上信息条码，客户可以实时掌握货物抵达的时间和地点。这样的方法同样应用在了富士康的生产线上。早在2000年，富士康公司就开发出了“新生产管理系统”。该系统实施后，任何一个客户，只要坐在自己的办公桌前，打开电脑，通过帐号登入富士康的生产管理系统，就可以直接查到他所要的工件目前正在哪部机器上加工，由哪位加工者制作，已经开始多久，还剩下多少工作量等信息。
富士康公司采取新生产管理方式，让客户提高了效率，同时也让富士康能够轻松自如地直接回复客户。这样先进的生产管理方式，与500强企业的发展相匹配，并且也代表了供应商的实力。跨国公司也非常愿意选择这样有实力的企业，强强联手打造品牌。
对于这种电脑信息管理的方式，其实富士康公司除了投入前期的技术力量和资金以外，现场人员的操作非常简单。任何一个加工者开始或做完任何一个制造联络单时都必须告诉电脑，告诉电脑的时间仅仅是10秒钟。在很短的时间内，电脑提供了大量的有效数据。
那些人工记录、统计的方法从此消失。客户获取的资料和数据也更加及时。电脑信息化管理让富士康大大降低了成本，而且与全球客户和供应商紧密结合起来。
产能管理速度决定效益
富士康总是能以最快的速度赢得客户，这也是与其他代工企业相比的优势所在。他们总是能在“不可能完成的时间”内完成此项工作。这源于富士康对生产流程的管理以及时间管理。比如戴尔，选择供应商的条件就是要“高速产能”和时间的“弹性”。如何满足客户需求？富士康把物流和信息中心建到了客户身边，缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称作“e-Hub”。一方面给客户提供快速服务，另一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接由富士康快速提供，降低成本。Hub虽然属于富士康公司，它其实也是客户的发货中心和仓库。客户享受到的最大好处之一是：能够不承担零组件库存的风险，而只享受其成本下降的好处。
Hub里的CPU、内存等关键零组件的价格非常昂贵，跌价也狠，如果管理不善，亏损就会很严重。富士康是如何控制好这个仓库的呢？于是，富士康又投资大量资金建立了信息平台，并且自己开发了软件。用“E化”来预测库存，掌握进货进度，使库存决不超过两天。不仅如此，富士康还靠近客户建立研发中心，提高产品设计能力和样品快速提交能力，甚至参与客户研发设计。
富士康的时间管理也非常独特，为了追赶速度，富士康员工的工作近乎疯狂。富士康建立了全球48小时远程互动设计体系。通过互联网，利用时差，使美国和大陆的工程师以接力赛的形式完成设计。比如美国工程师白天进行的一个设计，到了美国时间的晚上正值中国大陆的白天，这个设计就会像接力棒一样转到大陆设计师手中继续进行。所以富士康才敢向客户承诺48小时完成设计。这种疯狂设计速度，恐怕无人匹敌。富士康的生产管理、运转管理随着企业的发展壮大而不断完善，最重要的是，这种管理方式可能是最适合代工企业的。
保密管理赢得客户信赖
富士康有很多国际品牌客户。比如，诺基亚和摩托罗拉两大手机巨头，本身又是竞争对手，很难做到让一个公司为他们代工制造。但是富士康却得到了这两个跨国公司的认可。为客户的产品保密，是富士康必须要遵循的原则。一旦泄露客户资料，富士康将为客户支付至少百万的赔偿金。
多年来，富士康对外非常低调，被称为“尽可能将自己隐藏起来秘而不宣的公司”。外界猜测，低调的原因是为客户保密。富士康在对客户保密管理上制定了严格的制度，公司的网站上只透露法律所要求的最少量的信息。现在富士康已经公布了戴尔、思科、惠普、索尼、摩托罗拉、诺基亚等一批客户名单，除了这些无法保密的客户之外，到底还有哪些公司是富士康的客户？已经公开的客户中，到底生产什么产品，数量是多少？或许除了郭台铭就没有人能知道了。
作为富士康这样一个拥有上万名员工的企业，保密管理不是件容易的事。富士康一般是一个客户单独设立一个事业处，专做这个客户的订单。另外，工厂也严格区分，即使在同一栋厂房，不同的事业处之间也不准互相往来。即使在一栋楼内，也不能到其他楼层走动，更不要说了解产品生产情况。富士康工厂出入门管理也非常严苛，严禁公司员工和外来访客携带可移动存储设备进出厂区。
对电子邮件、网络使用、打印机等等都加强管理，并且在员工中进行安全资讯教育。这就是富士康严格的保密管理制度。正是这种制度，让更多客户放心地让富士康做自己的产品制造，也不用担心被竞争对手得到信息和资料。
事实上，富士康所掌握的技术，使它完全可以生产自己品牌的产品。但多年来，富士康始终专注于产品制造，从未推出自己的品牌。这正是一个代工企业的生存之道：作国际品牌的供应商，与他们是合作关系；一旦产出自己的品牌，则是与众多品牌树敌。低调和专注，也令富士康赢得了更多客户。
军事化管理只有执行
近年，执行力与军事化管理的关系被讨论得非常热烈。军队的体制与企业体制非常相似，因此军人对命令的执行力值得企业借鉴。而富士康早就意识到这一点。新员工一进公司，第一课就是军训。富士康就像是一个大军营，公司像军队一样有序、节奏紧凑。
军事化管理已经成为企业文化，公司制度严格规定，在合适的时间做合适的事情。这样的军事化管理方式，好处是让自上而下的执行力非常强大。军事化管理带来的是铁一样的纪律。管理者认为，没有好的习惯就无法自律，更不用说对待严谨的制造工程。所以在厂房的标语中可以看到像军人一样的口号——“矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我巅峰”、“机会只留给有准备的人”等。富士康的军事化管理培育出一种克服困难、达成目标的意志。也正是这样的管理，使富士康全体员工在遇到紧迫任务时，都能够团结一致、全力以赴地去完成。
通过军事化管理，富士康解决了“管理思想如何落地”的问题。这也是郭台铭主张的管理的最高境界——“没有管理，只有执行。”而且富士康要求的执行结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂，彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准，但是从一些数据来看，产品制造80%以上的质量事故都是由人为造成的。有的产品第一批检查没有问题，到第六批、第七批就出现问题，原因还是因为有人没按标准操作。为此，富士康制定了铁一样的纪律。执行标准，必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。在富士康，没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲的工作人员，对此，富士康的制度决不姑息。因为郭台铭的原则是：“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才，就该让他留在天上。”
用IE管理做事更精确
富士康企业内非常推崇IE管理（工业工程管理）。事实上，在富士康的发展历程中，已经摸索出自己的一套管理规律，并且非常适用于这样的代工企业。但是郭台铭依然对IE管理非常器重，他深知，在进入微利时代的今天，任何技术都会很快被模仿，竞争的本质无非在于设计、创新、制造和服务的效率。
IE管理的实质就是成本分析，其作用就是降低时间和人力成本，提高效率，用有限的资源去做更多的事。所以富士康希望将IE管理融合进企业的经营绩效管理中。IE管理会分析：是否该做、做事的先后次序是什么，并对投入和产出的效率进行预计和评估。其实这也就是成本分析的过程。大到研究、设计、开发等，小到员工的衣食住行，都是IE管理可以发挥的作用。“人人要IE，事事要IE”是富士康内部提倡的原则。
达到的目标是：从投入到产出，一定要划算，要得到有形的经济效益和环境效益，以及无形的文化效益和社会效益。
所有富士康的高层员工都接受了IE管理培训。如今新进企业的员工，要有IE背景才能更顺利地进入富士康。富士康的管理进程紧跟时代发展脉搏，对现代企业在竞争中的有利条件及优势总是能快人一步地精准定位，并立即采取行动。
尽管富士康的管理一直备受争议，尤其是在提倡人性化管理的今天，究竟是“严格”还是“严苛”，各有争论。但有一点可以看到，富士康始终在寻找最简单、最有效的方法管理企
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