现在很多经销商公司陷入了一个用人怪圈：面试新人时热热闹闹，而过一段时间，经过千挑万选来的新员工却所剩寥寥无几。为了补充新鲜血液，再次展开新一轮的招聘，但结果仍旧如此，一轮接一轮，大半年过去了，公司里仍然还是新面孔。
每次招聘，经销商都是认认真真，再忙也会腾出时间来，亲自把关。之后从老板到部门经理轮番上阵，给员工进行系统培训，但这似乎并没有挽留住新人匆匆离去的脚步。对此，经销商很是疑惑：为何人才难寻？为何新人总是离开？
疑惑：为何人才难寻？
据统计，现在有45％的经销商公司找不到合适的人材，有50％的毕业生找不到合适的工作。那么为什么出现这种错位呢？为何人材难求？
首先是对人才定义不同。对于每一个应聘者都认为是自己是人才，尤其是一些名校的毕业生，认为自己是“名牌产品”。但事实是“名牌产品”不是根据市场需求生产出来的；而经销商老板对人才有自己的定义，他们需要的不是“名牌产品”，而是最适合的那个人，是能尽快给带来利润的那个人。这种认识的不同，是导致经销商无法找到人才的根本原因。
其次，有些经销商在招聘时，许诺得比较好，但在招聘之后往往不能兑现当初的许诺。比如在招聘时承诺的工资是每个月是3000元，而招聘后告诉新员工，基本工资只有600元，要拿到3000元要在提成比较高的情况下，一般需要一年或者两年的时间，前途和“钱途”是在一定的时间前提下实现的。在这种情况下，很多新人有一种受骗的感觉，另外在很少人为未知的“钱途”而留下来。当然站在经销商老板的角度考虑，“你做多少事，给你多少钱”，这是没有错的，因为老板要的是员工在利润上的回馈，而不是建立一个新人培养基地。但对于员工来说，考虑的是“你给多少钱，我给你做多少事情”。对于新员工来说，更看重公司现在能给他提供什么，而不是未来能给他提供什么。因为这时候的新人大多是摸着石头过河，对于未来没有一个清晰的职业规划，生存是其当前考虑的最大问题。如果连新员工的生存问题都不能保证，那么又怎么能让他留下来呢？
再次，经销商在招聘的时候，有两心态：一种是宁缺勿滥，对新人要求高，比如有几年以上的工作经验，超强的操作能力等等，在这种招聘“完人”的要求下，让应聘者望而却步；一种是“广招薄收”，收了上百份简历，然后进行筛选，往往是一百多人，剩下几个人，但最后这几个人也很难留下，因为在百人中胜出的新人，更加重了自己的“精英”心态，但现实是在经销商眼里任何“精英”都是“木料”，只有经过考验，融入公司文化中，才能称之为材。巨大的失落感，最终促使这些“精英”离开。
疑惑：为何新人总是离开？
现在很多经销商公司都为新人提供了良好的办公环境、完善的培训计划，但最后新人还是留不下，那么这些新人到底在想什么呢？
“我到一家卖啤酒的经销商公司去应聘销售人员，我所理解的销售人员就是负责和客户进行谈判。而应聘成功之后，我被派去给酒店送酒，没想到还要帮酒店卸货。一天下来，累得我浑身疼。我是正规营销专业毕业的，我喜欢在营销一线进行拼杀，这种活儿体现不了我的价值，这和我预期的心里落差太大了，因此我选择了离开”，刚从某大学营销专业毕业的小王说。
“进入试用期后，每天没什么事，我只是看看公司内刊，没有告诉我该干什么，作为新人，我也不好意思问。实际上，我很希望有人告诉我明天我要做什么。好不容易熬了一个月，除了培训外，依然没有事情做。我喜欢挑战性的工作，希望尽快进入工作状态。我想，这样的环境不适合我，我不想再浪费时间了，于是就离开了”，到一家经销商公司做了一个多月依然无法确定自己要做什么的小张，最后选择了离开。
“以前我在一家果汁企业做区域经理，后来这家企业市场情况不是很好，我就到了一家很有实力的经销商公司去，我想自己是区域经理的身份，到了经销商公司那里怎么也得被高看一眼。没成想，我到了那里成了一名新人。我一个三十多岁的人还要和一群刚毕业的学生一起进行军训，感觉很别扭，好不容易军训完了，安排我做一名业务员，我想做就做吧，反正我熟悉业务，上手快。但是那个管我的业务经理很是草包，市场操作水平很差，我给他提了点建议，他也没有采纳，并且我发现在这个公司拉帮结派现象很普遍，自己再怎么努力，也没有什么晋升了空间，干了两个月之后，我就离开了”，看不到未来的小赵打了个辞职报告就离开了。
小王、小张、小赵在短期内离职很有代表性：心里落差大、看不到未来。 解惑：如何管理新人？
实际上新人在短期内离职，也给经销商带来很大的损失：不仅付出了大把的时间和成本，还没有达到引进新鲜血液的目的。为了解决这个让人头疼的问题，我们总结了几位经销商老板的观点，他们从不同方面对这个棘手的问题进行了探索。
观点一：面试从收简历开始。很多新人留不住，我认为是没有把好招聘关。实际上招聘也是一个考察的过程，但是我们却经常忽略这个细节，往往是派个工作人员，然后收一推简历，之后通知面试。按这样的程序下来，往往招到的人不符合公司的要求。我们很重视收简历这过程。首先在招聘企业上，我们以表格的形式，把对岗位的要求进行详细的描述，而不是笼统的用“责任心强，有团队意识”来概括。此外在填招聘表时，我们会问应聘者一些问题，这也是个考察的过程，此外应聘者填表的态度也能反映出他是否很看重这份工作。因此，我们的面试从收简历时已经开始了，这样筛选下来的应聘者，留下的可能性就加大了。
观点二：不能集中培训。我们招了一批但总是留不下，第二批接着招，但留下的也不多，这样循环下来，公司总是新面孔。对这个问题，我进行了尝试，也取得了一定的效果，希望能带给朋友一些启示。那就是在新人招聘进来之后，不要集中培训。为什么呢？因为在招聘进来的员工背景、经历都不一样，但大家的立场是一致的：都是打工者。可以说，无论什么时候，大家都认为老板和员工永远是对立的，尽管我不这么认为。这样，某些新员工对公司不满的言行，很可能会影响其他人。因此在培训过程的时候，我们采取的是单人培训的方式，虽然时间成本很高，但效果却很明显。因为单人培训，不但能把公司的情况给他做详细介绍，还能和他进行思想沟通，这样还有一个效果是，在大家都不认识的情况下，第二个参加培训的人以为第一个已经培训完上岗的是老员工，以此类推下去，新员工之间多了一种学习的气氛，少了一种相互污染的可能。
观点三：把试用期变成使用期。一般企业试用期是三个月，这三个月对于留住新人来说，至关重要。企业要在这三个月中考察新人是否适合，新人也在这三个月中了解企业。一般来说，企业在这三个月中不会安排新人做实质性的工作。在第一个月，新人的积极性最高，愿意尽快进入角色。而企业往往在第一个月安排员工培训。这样新员工的热情还有所降低，但还是想看看情况的，第二个月如果还没有工作安排，一般新员工就有些烦躁了，加上听到老员工一些对公司不利言论的影响，时间再长一些，新员工耐心彻底丧失了。我们公司的试用期也是三个月，但是在这三个月中，我们在安排培训的同时，安排新员工做一些基础性工作，对他们的基础性工作，我们也进行考核，发放奖金，而不是只给基本工资，这样让新员工看到了希望。
观点四：多做辅导，少做督促。我认为，“管理”是可以分开解释的，即：管和理。“管”是权力，用之去督导一件事；而“理”是责任，负责去理顺一件事，管理者不仅仅只是做到身先士卒干工作，更重要的是要指导下属如何完成工作。”《尚书》中有一句话:“作之君,作之师”，意即“一个管理者，不但要作为一位领导(君)督促您的下属，同时，更要像一位老师一样去教导、协助其下属如何完成工作所赋予的责任。而目前很多企业管理现状是督促做得多，辅导做得少。
一个新来的业务员去跟客户谈判，回来后愁眉苦脸。一问原因，原来是他在向客户推荐泸州老窖头曲时，对方对产品的价格、包装提出异议，他再三努力也没能达成共识，合作意向自然也就没能达成。了解这些后，我告诉他，客户提出了异议，就表示他对你的产品感兴趣，否则他不会在包装、价格上提出自己的意见。然后我直接带着这位业务员，再次拜访经销商。我从泸州老窖的品牌知名度、产品特性、价格特点以及销售环境作为切入点，与对方进行充分沟通，并在达成意向的基础上及时向对方提出量的要求，帮助对方分析所在区域市场的形势，使对方建立对推荐品牌产品的信心。这个业务员一直跟在我身边，看到我们交流由僵持到缓和，再到达成一致、签订协议的全过程。后来这个业务员成了我们公司的业务骨干。
观点五：给新人分分类。我认为要想留住新人，最重要的是要人尽其才，那么怎么知道他们适不适合呢？这就要给新人分分类。一般来说，新人参加工作主要有以下四个目的：1.当一份职业来做。2.养家糊口。3.过渡。比如大学刚毕业；刚下岗；退伍尚未安置4.作为跳板。那么怎么来确定新人属于哪一类型呢？我们主要通过谈话、制表、观察、谈话这几个过程。谈话主要是和员工聊聊天，让员工谈谈自己的在这里工作的设想和打算，谈话要涉及到以下内容：1.想得到什么（一份稳定的工作？通往厂家跳板？个人能力的发挥？自己从事独立商业活动的学习？2.在这做多久（当然，出于安全考虑，员工回答这些问题的时候这个回答的水分较大，只能做参考使用）3.自己感觉在那些方面的工作较为熟练，很有兴趣，那些方面的工作较为生疏，或者压根提不起来兴趣。4.现在最想了解什么，遇到的问题是什么。通过这几个方面的员工回答，也就基本也就能明确出来员工的类型，之后根据不同类型的员工制定表格，随后派专人进行跟踪，帮助他们实现自身的规划
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