离成功有多远取决于你已经向上爬到了多高的职位。譬如说，CIO的职位对公司内部任何竞聘者来说都很难得到：职业生涯指导专家和招聘专家估计，目前CIO的空缺大约有60%是外来人员填补的。原因何在？因为公司内部的竞聘者通常缺乏胜任高层管理人员所必须具备的广泛经验。

　　不过正如这条实用建议指出的那样，你有可能逐渐取代你的经理。最好的是，你用不着充当恶人也能做到这一点。和拥有最终招聘及解雇大权的人建立战略性的合作关系，并且从你未来的下属那里得到支持，这样你就有理由证明为什么人事变动有利于贵公司。不过，一旦你达到了目标，就要确信你能解决导致前任上司下台的那些问题，否则最终会落得与对方同样的下场。

　　第一步：评估上司：他或她是否不堪一击？

　　你在决定将夺权计划付诸行动之前，必须确保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一击的讯号不一定是某个项目失败，而在于他或她在业务与IT之间的不幸联姻中成了被冷落的一方。猎头公司光辉国际(Korn/Ferry International)的经理人招聘专家Karen Rubenstrunk说：要是我面试的是一个刚刚被请退的CIO，我通常发现，他们没有时时注意与业务人员之间的关系，也不急于处理好这种关系。

　　如果一名经理与现实脱节，这往往归咎于对方变得自大起来。譬如说，CIO在位子上所呆的时间比过去更长，有更多的时间享受安逸。

　　Patricia Wallington曾在施乐公司当了十年的CIO，她学到了一些自我保护的经验。她说能够在这个职位上呆这么久，这归功于自己主张及推动变革，而不是阻碍变革。现在，作为一名经理人教练，她认为高级管理人员要是做不到这一点，就很容易被推下台去。他们把自己局限在某个固定的视野，他们觉得事情应当这么做，然后坚持这种做法，而不愿意随机应变。

　　第二步：评估自己：你是令人信服的顶替者吗？

　　不管你有多么反对甚至讨厌上司，都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节，很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。

　　要是你的上司站在更高的位置来观察事情，也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说，IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他们的视野很有限。

　　不过，如果你对发生的事情私下得知80%，也许就能大致测出上司在哪个环节上出了岔子。据经理人培训公司Valuedance的总裁Susan Cramm介绍，如果你在努力往公司主管的位置爬，还要具备涉及各IT部门的广泛经验(具备涉及各业务部门的经验就更好了。)她说：曾经有个客户只从事过基础设施方面的工作，他却告诉我想顶替那们CIO。我对他说，这根本就不可能。

　　除了解IT和业务的方方面面之外，成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标，因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司(Russell Reynolds)的经理人招聘专家Shawn Banerji声称，不断提高这种声誉的一条途径就是，争取获得各种奖励。他说：有时候，奖励名至实归，有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。

　　第三步：展示你的领导才能

　　要是没有部下的绝对忠诚，拿破仑就不可能当不上法国皇帝，在IT界也是如此。为了得到你未来下属的支持，不要在上司背后说他的坏话，也不要许下你本人无法兑现的任何承诺。

　　如果你知道下属渴望看到他们的经理拥有领导才能，而他们的经理一直缺乏这种才能，那么就要展示你自己的领导才能。ZRG的Heller说：仅仅聆听可以让你学到很多东西。如果现任上司根本不踏出办公室半步，那么你应当下去走走。要是某个员工抱怨上司光说不做，你就要确保自己能够说到做到。雷诺仕公司的Banerji说，这样他们可能会开始想象：你来领导工作会是怎么样。

当上司休假或者出远门办公事而让你代班时，大好机会就来了，这时候你可以展示自己的领导才能。Heller建议，甚至可以让上司在外出时给你一个代理头衔――这是推销你领导能力的一个巧妙办法。

　　就在你带领未来部下挖掘战壕时，也要给其他将军留下深刻印象。如果你在负责一个关键项目，就应当抓住机会，在讨论你这个项目的预算或者执行委员会会议上发表看法。Heller说，如果你能表现出一名主管的风采，他们就不会怀疑你的领导能力，因为他们已经领教过了。

　　第四步：与业务同仁培养良好关系

　　与业务人员建立合作关系可能很棘手，尤其是与高层业务管理人员。要是与CIO的高层上司谈论取代对方的事情，对方可能会被解雇。但是你本人可能得不到CIO这个职位，因为你在竭力游说的这批人同样不会信任你。

　　光辉国际公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事变动。这家公司的CIO与业务人员相脱节，还经常在外面出差。他不在公司的时候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之际，开始偷偷与几名重要主管会谈。Rubenstrunk说，这位助理为赶走上司起到了重要作用，但他后来并没有得到这个职位，因为主管们不希望自己的团队里有这样一个无耻的暗箭伤人者。

　　更好的办法就是让自己成为必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm说，主动请缨负责一些关键项目，特别是没有人(包括你的上司)想插手的那些项目，这样你就有了充足的理由，可以经常与业务人员交流，从而打破业务领导人头脑中的这种观念：你只是个技术人员而已，而不是具有战略地位的业务思考者。事实上，Cramm听说有位IT助理错过了成为CIO的机会，因为他没有参与某个关键项目。公司炒掉他的CIO后，从外面请来了人。

　　另外，不要讲上司的坏话。一切让事实说话。Cramm说，要是有人试图引诱你对无能的上司评头论足，千万不要参与这样的话题。相反，你应当提些问题，好让他们发泄沮丧的情绪，然后针对他们的抱怨进行解释。要是有人问起你上司犯了错的某个项目，你可以这样解释：很多公司是用这种方法对待这种项目的，而他决定这样做。Cramm说，要是你给人以客观公正的表现，就会更值得信任。

　　第五步：做事光明正大

　　如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望这样是因为你确实是这个职位的最佳人选，而不是因为你耍了什么手段。如果夺权失败，你也不想自己成为失业队伍中的一员。

　　为了尽可能减少你参与夺取的证据，一个办法就是不要留下书面东西。光辉国际公司的Rubenstrunk说：也千万不要通过电子邮件留下任何记录。或者，正如据说有人给上世纪初的波士顿政治首领Martin Lomasney给予的忠告那样：能说就不要写，能点头就不要说，能眨眼就不要点头。Heller说：要是你写下任何东西，都要假定你的CIO会看到。

　　另外还要牢记：你和别人的职业生涯常常会出现多次交叉。Heller说：你要确保你的上司不会回过头来说你背叛了他，因为说不定在以后的职业生涯中，还得靠他推荐好的工作给你。另外在离开公司前，他会问你在其中扮演了什么角色，这时候你应当如实相告。

　　Heller举了这个例子：假设你和你的上司一直对要不要外包争执不下。在内部的IT讨论会上，你公开表明支持外包，但他还是拒绝考虑外包。几个月后，新的CEO走马上任，请你一起吃饭。他问你对外包有什么看法，你坦率回答――这最终导致了CIO下台。在你和那位CIO一起吃最后一顿饭时，他问把他赶出公司的是不是你，这时候你可以如实讲述你们的分歧，而不会让人觉得不够光明正大。

　　或者至少这根本不关个人恩怨，毕竟，这是公司作出的决定。