公元626年，唐太宗即位不久，命人点兵。当时的唐制规定，年满二十一岁方能入选，但有大臣提议十八岁以上高大健壮的也可以点兵，并得到了唐太宗的同意。魏征却驳回了诏令四次，唐太宗大怒，召见他质问。魏征说：“您常常对我说要以诚信治理天下，但即位以来仅几个月就失信于民，这怎么能说是以诚信治理天下呢？我这是为了帮助您不至于背上失信于民的骂名，才不得已让陛下你生气的啊！”太宗听了转怒为喜：“过去我总认为你很固执，今天听你分析国家大事，直切要害，我确实是错了。”太宗不但改正了错误，还赏魏征了一只金瓮。638年魏征看到唐太宗逐渐懈怠，疏于政务，追求奢靡，便奏上了著名的《十渐不克终疏》，列举了唐太宗执政初到当前为政态度的十大变化，提醒他反思自己的所作所为。

    著名的史学家、思想家和文学家司马迁，因力谏“李陵攻击匈奴失败而投降一案”下狱并受了宫刑。司马迁秉性不改，被同僚从狱中救出，改任中谒者令，然而，他又在《报任安书》中直言贬损当朝皇帝，惹下杀身之祸，被汉武帝以大逆不道的罪名，严刑拷打后再度下狱，第二天就暴死狱中。司马迁的命运在于“管理上司”的过程中无视“红灯”的存在，最终付出了生命的代价。如果他能在汉武帝朝议李陵罪状的时候不当面顶撞，并将李陵的失败说为汉武帝用兵不当的话一切都有可能改变。既然第一次闯“红灯”就受了宫刑，那么更不应该写《报任安书》来贬损汉武帝最终因为两闯“红灯”而付出了生命的代价。

    从上两个故事都是我们所熟悉的，同是身为皇帝下属的魏征和司马迁命运却是如此不同，究其根源在于魏征是一个善于管理上司的人，而司马迁却在管理上司的过程对亮起的红灯视而不见，最终让自己付出了巨大的代价。中国五千年的文化中已经习惯了“上令下从”，“管理上司”在中国人的思想中有着大逆不道的渊源。好在著名管理大师德鲁克首先提出了：管理你的上司的观点。事实上“管理上司”是一个营销经理人必须具备的能力，上司是否能接受你的观点？你的想法是否能得到上司的支持？你的业绩是否能得到肯定？每月你的销售任务是否合理？各种奖励是否有你的份？各种营销政策是否都能让你了解？你的区域市场是否能得到有效支持？这些听起来无比耳熟能详的事情，如果答案都是否定或者是不确定的，那么问题可能就在于你无法按照上司接受的方式与他进行沟通，这就是“管理上司”的失败。那什么是“管理上司”呢？“管理上司”是指从行动上配合上司的目标，并将其与自身的目标融合起来，从而能够有所作为并实现个人的职业目标，这是一个双赢的结果。

    曾有一友王明，为一名牌手机的销售经理，在该企业已奋斗多年，销售业绩一直排名前五位，但同年做销售经理的现都位居要职。一日，王明醉酒打我电话，在电话中一直发泄着对于自己目前还处于这个省区经理的不满，并把这种不满的因素都归结成上司的万千罪状，诅咒完上司之后，继而又开始攻击原同级销售经理孙某，说其除了会拍马屁，业绩完成排名总是落后自己一两位，现在居然是大区总监等，我是了解王明的，他现在的状况主要原因在于认为一个销售经理只要完成好业绩，没有必要跟上司进行过多的沟通，从而在他上司的心中形成了“王明持销售任务完成较好而骄”的印象，也间接的向王明表达过自己对他的看法，而王明正因为有业绩致胜的思想，所以才有了今天醉酒后的痛述。

    古有司马迁明明看见了汉武帝盛怒的脸－红灯！还要不合时机的想要说服汉武帝同意自己的想法，因此在皇恩浩荡的前提下被汉武帝处以宫刑。

今有王明，上司明明已经表达了自己对他的看法－红灯！却没有及时找上司沟通以得到理解，任性而为直到被打入冷宫。当然，高度文明的今天早已没有了残酷的“宫刑”，但“穿小鞋”的刑法却随时存在。“穿小鞋”的故事往往是从一次沟通的不愉快开始，也就是第一次闯红灯开始，俗话说：“久走夜路必撞鬼”，一次、两次闯红灯都顺利通过了马路，于是我们的眼里就慢慢的看不到红灯了，当再次发现红灯存在的时候必是付出代价的时候。一般上司都会给下属所谓改正的机会，但是如果你把这种机会当成是习惯，很快上司就会给你“小鞋穿”你的销售任务会变得越来越高，支持越来越少，你找上司谈的时候他总是顾左右而言之，最后就是找一个借口请你吃“炒鱿鱼”，或是你能像王明一样业绩完成还不错，但同样逃脱不了像王明一样被打入“冷宫”的命运。王明的故事你我都很熟悉，他一直就在我们身边那上千万的营销队伍中不断演绎着，如何才能制止这种悲剧的继续上演，从而使营销人员的短暂的职业生命周期得以有效延伸呢？“千里之堤溃于蚁穴”，在“管理上司”的过程中首先要学会识别“红灯”信号，以防范于未然。

    1、别让上司感到意外

    不同的上司对于意外的发生有不同的反应，有的仅仅需要知道一些警示性的提醒，有的则会要求详细的报告。但不管什么领导，都需要在意外发生的时候有应对之策，下属的防范工作做得不好，就会失去信任。其次是不要低估上司，即使他们看起来什么都不懂，也仍然希望下属在自己的掌控范围之内。如果你制造的意外是为了给上司难堪，一旦识破你的小把戏，你就等着“穿小鞋”吧。

    甲公司北京分公司产品经理薛亮和总经理马林在一次因为变动批发商的沟通过程中发生了不愉快，薛亮认为总经理是故意为难自己。薛亮开始寻找让总经理看看颜色的机会，终于功夫不负有心人，在与一个经销商沟通的过程中发现其对总经理有不满情绪，两个人很快达成了一个共同的目标就是个总经理制造一点意外。月底开单的时候，薛亮指使该经销商老板打一个在该区域市场包销A型号200台的报告，虽然当时总经理也犹豫过但为了当月余下的任务就签字同意了，谁知该经销商拿着这批货就开始往其他区域窜并放言说是总经理照顾的。被窜货的区域经销商集体找到了总经理，要求严惩窜货经销商不然将集体退货。这件事情也严重影响了月底的回款压货任务，马总处理好经销商的事情之后变找来薛亮说：“在本次窜货的事件中你辛苦了，××区域现在很困难，我需要你去把那个区域做起来”，就这样马总不动声色的将薛亮从一个好的区域掉去了最差的区域并很少再给予薛亮支持，“巧妇难为无米之炊”最后薛亮只好在极度郁闷中选择了离开。

    薛亮的意外是有预谋的，没有那个上司会喜欢。那我们来看看李经理制造的意外是否真如他想能让上司感到惊喜并对自己刮目相看？每个月底都被营销人员称作“黑色日月”，因为月底常常是开单回款完成情况的最后冲刺，其紧张刺激的程度不亚于万米赛跑中的百米冲刺阶段。20日那天李经理接到了上司的电话问起一个重点批发商A的100万回款是否能顺利收回的事情，李经理说了很多困难，上司也给予了耐心的指导。时间很快就到了29日，李经理又一次接到了上司询问关于A经销商100万回款的电话，这时李经理已经拿着汇票在赶往公司的路上，他想给上司一个惊喜所以说正在进一步努力跟A经销商进行沟通，李经理一面想象着其上司见到100万汇票的惊喜和对自己的赞赏，一面匆匆的往回赶甚至还哼上了一段小曲。当李经理赶回公司敲开上司办公室的门并拿出汇票的时候，上司只问了一句“你是什么时候拿到的？”，李经理没有看到上司脸上的惊喜也没有得到想要的赞赏而是慢慢发现上司对自己的有了不信任。

薛亮和李经理的悲剧告诉我们做为一个营销经理在“管理上司”的过程中千万别自作聪明的为上司制造惊喜，当你有了制造惊喜想法的时候你的职业道路上就亮起了“红灯”。

    2、对上司的三种错误态度

    做为一个营销经理在对待上司的态度中有三种态度是“红灯信号”。一种是业绩唯美派，认为只要我业绩完成好你就不得不依靠我，抱着“只要业绩好，老子就天下第一”的思想，这种态度虽然在遇到江湖作风的上司（一般指该上司也是因为业绩完成出色而提升的业务型管理者）时能在一段时间之内得到依靠，因为人都喜欢跟自己差不多的人，但当此类型领导慢慢成熟起来之后你就危险了，俗话说“抢打出头鸟”，你将必然成为第二个醉酒痛苦的王明。

    第二种是逍遥派，做营销嘛工作的灵活性较大，你也别管我是怎么做的，只要月底交卷就行。表现在于对上司要求填的各种表格和需要反馈的各种信息敷衍了事，如上司提出批评时他们会找一万个借口来为自己开脱。上司面对这种态度的营销经理时，开始的时候并不会给以什么公开的处罚，而是会重新申明制度，然后给予名正言顺的处罚。这个时候营销经理往往会很不服气，认为我业绩不是完成了你还有什么理由来惩罚我，不就是几张表格嘛。这种怨气的开始会让当事人认为上司是在故意找茬从而从逍遥派变成造反派，最终落得《七剑下天山》里“天山剑客”的结局。

    第三种是依赖派，把上司看做无所不能的人，在工作中缺乏主见，遇到任何问题都希望上司能帮助其解决，这种态度虽然在遇到官僚作风的领导时，在一定时间内能满足上司的领导欲望和虚荣心，但长久以往便会让上司对你的工作能力表示怀疑甚至对你感觉厌倦。当上司对你的工作能力表示怀疑的时候，一般情况下会采用先给你调整岗位，如你还不识趣的话就等着卷被盖走人吧。

    3、背后议论和诋毁上司

    在中国的企业有一个普通的现象：当面不说背后乱说，会上不说会后乱说。从上司的穿衣打扮、言行举止的评议开始，到道听途说的八卦新闻；从对上司的不满宣泄开始，肆意漫骂、诅咒和诋毁上司。俗话说：“世上没有不透风的墙”，在对上司进行议论和诋毁的时候“管理上司”的那盏红灯就已经亮起来了，很快你说的话将传递到上司的耳朵里。无论是国家总统或者是公司经理都是普通的人都希望得到起码的尊重，一次议论和诋毁可能满足了你一时的好奇或发泄了你的不满情绪，但接下来的将是缩短您的仕途，减少您的人生价值。同样，与上司争吵，不管多小，都会毁坏您的名声，招致更大的约束和更少的权限。

    在著名家电企业的A分公司曾发生过这样的事情，刘经理调来A分公司针对性的推行了一些管理措施。其中黄某、金某对新政颇有不满，开始的时候只是在公司内部制造谣言，看刘经理没有理睬变联名写了一封投诉信通过邮件的形式发给了总部领导。投诉信中罗列了刘经理的十大罪状，总部接到投诉信后立即派出了调查小组，经过一周时间的调查确认该投诉信的内容90％都属于杜撰，也掌握了黄某和金某的制造投诉事件的真相，一周之后公司公布了对黄某、金某的处罚，对刘经理进行公开道歉并开除公司。

    要想上司信任您，您必须先信任他们。一旦您和他们建立了双向信任，不管在什么样的战场上，您的队伍都会拥有无与伦比的竞争优势。

跟上司作对，特别是在公共场合下，等于放弃建议权。相反，学会私下向上司质疑，将使您的想法进入决策层，免去权力之争。私下批评加上公开支持将确保您的想法得到同事、上司和整个公司的支持。

    4、不要抱怨要建议

    很多人抱怨自己业绩不佳，是因为上司没有远见；是因为上司不肯授权；因为任务分配不合理；因为资源配备不合理；因为上司之间相互拉帮结派，使得自己无所适从。如果不幸遇到这样的环境，而又不愿无所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的归宿，如果你不想成为弱者就要学会“管理上司”，在向着组织目标的方向进发时，实现自己的目标，并在此过程中领导您的上司，帮助他实现自身目标并成为卓越的上司。

    笔者存经历过一件至今难忘的事情，4月的销售例会上，首先由各省级经理对上月的工作进行总结，其次是对下月目标进行有效分解，最后讨论各市场存在的主要问题。其中一省区陈经理在说道自身市场存在的问题时，从总部对市场管控的措施乏力致使临省冲货到本区域开始，陈述了总部广告效果差、投放少，促销品单一数量少，导够自愿匮乏等等，半个小时过去了陈经理还在痛陈市场存在的问题都是总部的原因，好像自身没有什么事。这时我看见主管陈经理的上司脸上一阵比一阵难看，而陈经理还在不停的述说中，我不怀疑陈经理说的事情都是客观存在的，但他没有发现越来越亮的“红灯”，第二天陈经理就得到了免职的通知。

    销售经理们在反应市场客观问题的时候，最好的办法是针对每一个问题给出自己的解决建议，给上司去决策，做上司最过瘾的地方就在于决策。

    “管理上司”是一个双赢的活动，营销经理只有在掌握上司的行为方式和各阶段不同的关注点时，才能有的放矢的进行“管理上司”的活动。要创造“管理上司”的双赢，就要警惕管理过程中出现的那一盏盏红灯，严格遵循“绿灯行，红灯停”的行走规则，你将以最快的速度到达目标的彼岸。