区域产品经理管什么？管人，还是管事？笔者曾经在中国营销传播网2008-01-08发表过一篇文章《销售主管：管人还是管事？》，详细谈到了销售主管的角色定位问题，销售主管的最高境界：管心！其实对于区域产品经理来说同样面临这样的问题，事和人的问题，事实上事和人是密切相关，很难分开的，每一件事都和相应的人有关。产品管理的内容一定是和一些特定人群相关的一些特定的事情。循着这个思路，让我们从一个最基本的问题开始探讨：区域产品经理的管理对象是谁？他们需要影响的到底是哪一群人？广义地说，区域产品经理的“客户”很多，但是最主要的是两大类：一是内部客户（包括中央市场部 所服务区域的销售队伍）；二是外部客户（KOL 区域重点客户 竞争对手），下面分别谈谈对于不同客户应该的角色定位。
区域销售队伍是产品经理的第一客户群。面对销售队伍这一目标人群，产品经理要小心自己的角色定位，不要掉进销售主管的角色里。区域产品经理要以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略，要时刻提醒自己：我们的销售人员在使用最新的产品资料吗？产品资料能有效帮助他们表达自己的观点吗？如果效果不理想是资料本身的原因，还是他们使用不当所致？哪些周期活动更有效？哪些周期活动需要被叫停？如何评判活动的效果？评判的标准还要做哪些改变？活动的客户针对性强吗？要传达的信息经过反复论证吗？精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么？总之，产品经理需要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。
重要的地区学术带头人，尤其是那些只有影响力没有个人处方量的专家（我们通常称为KOL），是区域销售经理的另一个重要客户群。事实情况是，销售队伍也确实需要考虑相对短期的利益，对于那些没有处方量的客户，即使有很大的影响力也常常为销售代表所忽视。而且，即使重视这些客户，地区销售队伍也未必有资源去和他们打交道。如果区域产品经理能够有步骤地、系统地管理这些客户，将会为公司在这个地区的长期发展增加重要的砝码；也会给销售队伍的活动提供更为准确的资讯和更有效的支持。系统地研究竞争对手是区域产品经理的重要职责。
每个人都知道知己知彼的重要性，可是对于销售队伍来说，他们眼里的竞争对手，也只不过是对手的销售人员，他们同时都忙于使用产品资料并组织的大型学术推广活动，很难有深度地对竞争对手的把握，更谈不上提出应对措施。区域产品经理必须有能力从竞争对手浮现出的这些表象中，洞察竞争对手的地区策略：他们的目标人群，主张以及传播的主要途径都是什么？需要对自己的策略如何进行调整才能获得客户的更多注意？
区域产品经理对上述三组人群进行系统有序的管理，正是区域资源整合的关键一步，也是他们自身的独特价值所在。
区域产品经理在平时的工作中要注意以下四个方面的问题：
1．不要轻易自创沟通平台。区域产品经理工作的平台有很多：大型学术活动的组织、代表协访、周期会议以及活动报告、区域计划等。产品经理要充分利用这些平台进行信息收集以及表达自己的主张，不要轻易创造另外的平台。
2．不要过多依赖手中那点权力。当区域产品经理抱怨销售队伍“不听话”时，是错把自己当销售主管的缘故。如果区域产品经理坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往会把手中的资源当作权力。这是一种无效的、错位的管理，因为别人听话或不听话，错不在别人，而在自己。管理上讲究“修己安人”，唯有做好修己，方能够安人，这很重要！
3．要坚持提高有效沟通能力。提高自己沟通能力的一个迫在眉睫的措施，就是在沟通中停止判断，不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。注意区分哪些是事实、自己的演绎，哪些才是真相。比如，产品经理对销售主管抱怨说：“这次会议到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的执行不力。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”是演绎、是判断，真相是什么？可能需要额外努力才能揭示。事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于自己的“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动是否真正感兴趣。唯有如此，区域产品经理才能够去了解、去体验销售队伍中的各种情绪和困难，从而找到与他们沟通及帮助他们的契机。
4．坚持自己的角色立场。区域产品经理的角色目标是什么？为区域销售队伍增加额外的价值——区域产品经理要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。
我现在的老板做过地区销售经理、区域产品经理、中央市场部产品经理，对于销售与市场有非常深刻的理解，从他身上我学到很多，最后我想借用他在08年1月武汉的销售汇报中对于区域产品经理的角色描述作为总结：真正的区域“产品经理”应该是：理解中央市场部策略，有效传递给区域销售队伍；了解区域市场状况，合理消化中央策略；及时跟踪/反馈区域执行状况；每月进行区域所负责产品的销售进展/机会分析；区域KOL的开发维护；定期开发课题/调配KOL给DSM/MR。
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