根据2006年8月30日TCL集团披露的2006年中期报告，TCL集团在实现主营业务收入235.76亿元的同时，净利润为-7.38亿元，其中彩电欧洲业务拨备和欧洲业务本身亏损是TCL集团亏损的主要原因。在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行一场“深耕细作”的零售式改革。

    在中国企业的大棋盘之中，TCL集团股份有限公司（“TCL集团”）也许是最早一批意识到“世界是平的”概念的企业之一。从1998年李东生亲自领队对越南市场的考察，到后来收购施奈德，整合汤姆逊彩电业务，与阿尔卡特的手机业务合作，等等，TCL在几年之内就在全球范围内进行了自己的商业理念和经营模式的大手笔改革。

    TCL集团8月份的主要销售数据显示，三大主营业务与去年同期相比，TCL个人电脑和移动电话涨幅分别为7.6%和20%。同时，TCL个人电脑过去两个季度在新兴市场的增长率一直稳定在30%～40%。移动电话方面，在目前国内手机市场份额日渐萎缩的情况下，TCL在国际市场的开拓已见成效。据了解，到目前为止，TCL集团彩电、手机和空调三种产品的海外销售量均已经超过国内市场，集团海外销量贡献率达56.26%(2005年内外销比重是47∶53，外销首度超过内销)。彩电业务以11%的市场份额位居全球第一，手机业务二季度整体取得盈利。

    尽管如此，根据2006年8月30日TCL集团披露的2006年中期报告，TCL集团在实现主营业务收入235.76亿元的同时，净利润为-7.38亿元，其中彩电欧洲业务拨备和欧洲业务本身亏损是TCL集团亏损的主要原因。

    如果套用风靡全球《世界是平的》一书中的观点，TCL彼时的改革更像是一次在创新和全球化理念下的批发式改革。在谈到不同国家在改革结果非常不同时，托马斯·弗里德曼说道：“如果你想知道为什么有些地区经过20多年的宏观经济改革并没有减少贫困，没有创造更多的工作岗位，”他回答道，“那是因为他们没有进行零售型的改革。”

    根据弗里德曼的观点，一个国家要开始发展，必须实现批发式改革，即推进对外贸易，促进投资以及改变宏观经济政策；但是如果要实现发展，持续发展，则必须在批发型改革的基础之上，对包括基础设施、管理机构、教育和文化等进行零售式改革，“这样人们就可以放开手脚去革新，创业以及积极地与世界上任何一个地方的人合作。”

    对照到企业的经营和改革中，这样的法则也许同样适用，尤其对一直急于走出国门的中国企业来说，在大刀阔斧进行全球化和国际化的一系列动作之后，更深更远的发展途径应该是什么？TCL的国际化之路也许可以引发大家的思考。

    TCL的前生今世

    TCL集团位于广东省惠州市，前身是1980年建立的惠阳地区电子工业公司。1985年，TCL通讯设备有限公司成立，TCL进入电话机行业，也开始了公司第一次重要的业务战略转型。1992年，TCL用在电话机上的获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业，TCL开始第二次转型。

    1992年，TCL与香港长城电子集团合作，组建惠州王牌视听电子股份有限公司，开始生产“TCL王牌”大屏幕彩电，其中25英寸以上的大屏幕彩电销量名列国内同行榜首，成为中国彩电业界的黑马。

凭借积极的市场跟进战略和收购兼并模式，TCL很快进入国内彩电的前三名。

    TCL另一个业务发展的突破是进入手机生产领域。1999年3月，TCL移动通信公司成立。1999年下半年，公司将进军中高端作为自己的主要发展方向，并且获得了成功。2003年，TCL手机的销售收入接近100亿元，成为国内手机市场的领先品牌之一。

    从1992年TCL进入彩电行业后，1993年公司进入电气领域、1997年进入IT行业、1998年开展电脑业务、2000年进入白色家电领域，这些业务虽然没有取得像电话机、彩电和手机那样的市场地位，但同样成为TCL集团业务的重要组成。

    TCL的海外之路

    由于国内市场的竞争已经非常激烈，企业的获利能力和发展空间已经非常有限，包括TCL、海尔在内的国内企业都在积极开拓国外市场。而TCL最初选择了潜力较大的东南亚和南亚市场。

    1999年，TCL越南公司在越南的河内市、岘港市同时开张，这是TCL继1998年在印度设厂之后，在海外建立的又一个生产基地。建厂5年来，TCL越南工厂2005年彩电生产量超过30万台、DVD生产量达5万多台，TCL品牌电视机在越南实现销售27万台，拥有19.3%的市场占有率，位列所有品牌中第二名，成为越南市场上仅次于三星的品牌，也是进入前三甲的唯一中国品牌。与此同时，TCL越南公司自2000年以来连续6年销量和销售额、市场份额保持快速增长，并且至今仍然保持强劲的增长势头。

    除了印度和越南外，TCL还在菲律宾建立海外工厂，另外TCL还在美国、俄罗斯、新加坡、印尼、中国香港等地设立了公司或商务机构。

    2004年9月20日，TCL澳大利亚公司正式成立，负责TCL品牌旗下消费类电子产品在当地的销售工作。2004年11月份，第一批货物到达墨尔本，公司销售正式开始。2006年1～7月份，TCL澳洲取得了市场占有率排名第四、市场份额8.8%的成绩。在电视机销售渐入正轨的情况下，TCL的多元化产品也正式进入澳大利亚市场。2005年8月，TCL品牌手机、小家电、电脑及数码产品、电工照明产品陆续登场，为TCL澳大利亚公司实现稳健经营，并建立与日韩企业相抗衡的实力做长期准备。

    然而，仅仅依靠自身在海外建厂拓展业务，显然不能为公司带来超速的发展，更无法实现计划目标。TCL同时开始部署国际化的另外一步棋。

    2002年9月，收购施耐德是TCL在海外扩张中具有关键意义的一步。显然，收购将帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。

    2003年11月，TCL国际控股有限公司与汤姆逊正式签署协议，双方合并彩电和DVD的资产及业务，成立TCL-Thomson的合资公司。新合资公司彩电年总销量将达到1800万台，将一举成为全球彩电行业的领导者。

    2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊正式组建合资企业TTECORPORATION(简称TTE)，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主。

据合资双方公布的年报，2003年，TCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台，居全球销量第一位。

    TCL另一项主要业务是手机，向国际化发展中TCL同样也采取了和彩电发展类似的模式。

    2004年4月27日，阿尔卡特和TCL集团宣布签订谅解备忘录。两家公司将共同投资1亿欧元成立阿尔卡特TCL联合投资有限公司。协议还透露，合资公司手机销售和分销将拥有使用阿尔卡特品牌名称的独家许可权，今后TCL旗下部分国产手机将贴上阿尔卡特的洋品牌。

    阿尔卡特的手机业务占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大，甚至在内地的华东一带，也有7%左右市场，但其仅占阿尔卡特销售总额的5%。进入中国以来，阿尔卡特手机的销售一直不尽如人意。截至2003年12月31日，阿尔卡特在中国的公司主营收入6.11亿欧元，亏损总额为7390万欧元，约合7.63亿元人民币。

    但是阿尔卡特拥有一个全球销售网络、一支600人的研发队伍、核心技术和多年的市场经验，以及一个阿尔卡特手机品牌的使用权。这对于毛利日薄、市场日益狭窄、又无研发背景的国内手机业者而言，却恰好互补。TCL和阿尔卡特两家公司的手机销售业务合并，可令TCL手机销量将因此增加75%，TCL通讯科技成为全球第七大手机商。

    陷入亏损困境

    2004年，TCL最主要的两块业务彩电和手机，销售量分别为1672万台和1001万部，其中在中国市场彩电销售888万台，收入111亿元，手机销售666万部，彩电国内市场占有率比2003年上升一个百分点，达到20%，而手机的国内市场份额则由2003年的11%降为5.85%。

    两块主要的收购合资业务，汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务则出现较大亏损，TTE欧美中亏损严重。自2004年8月TTE开始营运，在5大利润中心，中国、新兴市场及策略OEM业务继续为TCL带来盈利贡献，中国市场的表现不错，市场份额达20%，欧洲与北美市场的销售额已经占到TCL集团整体彩电营业额45%，北美市场虽然公司实施更多元化的产品系列及更好的渠道策略，但表现一般。在汤姆逊的大本营欧洲市场，尽管TTE平板电视的销量较去年同比大幅增长132%，但产品平均价格大幅下滑，使欧洲业务的利润率下滑，低于公司预期水平。TTE在欧美市场的整体毛利率为12%～14%。在实际经营业绩方面，主要受此拖累，期内公司多媒体电子业务综合毛利率较去年同期下降3.5%，降至17.1%，TTE欧美市场共计亏损2.46亿港元，其中欧洲、北美市场分别亏损1.15亿港元、1.31亿港元。

    而TAT成立后，无论在海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和TCL移动两套人马以及两套运行体系。很多方面已失去控制，则面临众多整合的困难，在2004年亏损达到2.83亿元。尽管TCL的其他业务电气、电脑和白色家电业务在2004年的业绩尚可，电脑和白色家电的增长幅度都超过了20%，但在市场上，TCL电脑和白色家电仍然是同类产品的二线，甚至三线产品，远不能像彩电和手机业务那样达到市场领先者的地位。

    到2005年仍然没有摆脱亏损的局面，上半年TTE欧美业务、TAT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元。

面对激烈的市场竞争，公司手机业务在与阿尔卡特合资后雪上加霜。2005年上半年，公司手机销售量为483万台，较去年同期上升10%，但仍然亏损严重，合作的协同效应还是没有体现出来。TAT高达6亿多元的亏损直接导致TCL集团控股子公司TCL移动出现亏损5.46亿元。2005年TCL集团的中报显示，公司主营业务收入244亿元，净利润为-6.9亿元，现金流为-14亿元。2005年第三季度，TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元。

    TCL战略调整

    面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。

    2005年12月，TCL发布公告，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以及TCL智能楼宇两项业务作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。

    TCL电工虽然在公司业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004年销售收入达11.3亿元，利润超过5000万元。

    TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。

    2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事当静俊⑼ㄑ妒乱当静康?个本部；而调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。

    同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视上。

    在手机领域，2005年起TCL就希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式。在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL2005年整合合资公司的重要内容。

    在海外市场上，TCL手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势，在东南亚、南亚及俄罗斯等地取得突破。和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。另一方面，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2．75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。

    另外，TCL将一直没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发展的重点之中。2006年6月，TCL集团以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务。TCL集团将电脑(特别是笔记本)业务确定为集团未来重点发展的核心业务，电脑业务主要针对中国市场。

国际化与精耕细作

    2006年，当家电业普遍认为TCL迫于扭亏压力之际，李东生表示，经过内部调整的TCL已做好了扭亏冲刺的最后准备。销售数字显示，TTE在欧洲的汤姆逊品牌和美洲RCA品牌彩电，市场份额都已得到明显恢复。RCA已冲进北美市场前三甲，市场份额接近10%；汤姆逊品牌彩电2005年底在欧洲市场占有率也上升到6%，全球公认的耐用消费品零售市场调查机构GFK提供的研究报告中显示，汤姆逊品牌在欧洲市场排名第五位。2006年第一季度，TTE在海外市场已实现盈利。加之TCL彩电在国内良好的收益，尽管业界目前对TCL彩电扭亏还持有普遍怀疑，但李东生认为，TTE距离扭亏已进入了最后的百米冲刺阶段。

    李东生坦言，2005年TCL遭遇着集团成立以来前所未有的困难挑战。首先是外部产业环境发生剧变，国内移动通信全行业普遍陷于亏损边缘，传统彩电行业的竞争力优势也在迅速萎缩。“整个产业竞争也面临着最严重的恶劣环境。”

    其次是TCL迈出的国际化经营之路正进入攻坚阶段，集团以及各产业的管理结构、组织体系、产品结构、经营模式经历剧烈变化的同时也遇到最严峻的考验。TCL此前在国内彩电、手机市场的综合竞争优势也遭到挑战。

    尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。

    2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。

    而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

    在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。

    感谢长江商学院为本期中国案例栏目提供的支持

    案例点评：国内经验与全球攻略

    文/项兵

    目前不是评述TCL跨国并购效果的最佳时机，但从TCL集团发展历程及其全球化已经做出的选择中，我们却有必要对TCL及更多意欲走出去的中国企业进言几句。

众所周知，那些能够走出的中国企业在国内市场往往都具有比较出色的经营业绩，有着独特的个性及管理方式。如TCL集团，其在国内的成功经验便可以归结为四个特点：市场跟随策略、资本运作推动产业发展、渠道制胜、产权改革提升组织价值。TCL的这些特色是随着其在国内市场竞争与生存不断调整而最终形成的，我们可以将中国企业具有的这种特色称之为“企业的成长基因”。应该说，一个企业缺少特色，缺少成长基因很难成为优秀的企业，但一个企业如果不根据市场环境的变化而固守一成不变的基因也是无法保持长久发展的。以TCL为例，因为从国内并购中获得了快速发展机遇，TCL集团的全球化策略理所当然地选择了海外并购。海外并购虽然可以帮助TCL集团迅速实现跨越式发展，打通全球市场，但TCL集团在国内并购后的其他辅助策略却很难同样复制到全球化战略中，使其如在国内市场一样迅速完成并购整合。

    在资本方面，全球化的整合需要更多的资本投入，而TTE现有的盈利能力及资本储备显然很难支撑庞大的企业整合投入需求。在渠道方面，全球各地的市场结构各有所异，TCL集团在国内市场渠道建设方面的经验不可能简单复制到全球市场中，而对全球市场结构的系统认知及相应调整又需要一段时期，TCL是否具有这样的能力及时间完成这项庞杂的系统工程又是对其的深刻考验。在企业组织结构及激励机制方面，虽然TCL在国内比较出色，但在全球化经营之后，如何调整企业内部组织结构，如何构建全球统一的激励机制都会成为TCL集团整合过程中的难题。而解决这些问题的方法显然不能参考国内标准，或以TCL集团原有经营目标考核。在产品方面，TCL集团在国内市场形成了较为合理的产品生产基地规划及相应的销售区域，可以对市场做出充分的反映。但在全球市场范围内，TCL需要以更为宽广的眼界来思考有关产品的问题，这不仅仅涉及生产成本，还包括品牌建设、产品市场投放策略、价格、营销等很多方面，其管理难度将大大高于国内市场。

    以上这些问题的解决是无法通过海外并购实现的，需要TCL集团根据对全球市场的深入了解不断调整，制定因地制宜的全球战略。在这些方面，TCL的全球化策略似乎过于借鉴其国内市场成功经验了，其全球化道路留下了很多国内成长的基因，以致在走出去之后遇到了很多意想不到的困难。因此，中国企业不应在全球化经营过程中抱守国内市场成功经验，不应依据国内市场成功经验理所当然地推理在全球市场的成败几何。对于国内企业而言，全球化将是一个新的开始，更高的挑战与要求是对企业的重新塑造，过去任何的成功经验与成长基因都只能看做是一个小小的基点，或者说是通向全球化经营的必经之路。但在新的道路上，应该从全球化的角度去从新审视自我，通过对全球资源的利用来建立真正意义上属于自我的跨国公司基因，保证企业的全球化生存与发展。