就企业运作框架问题，管理科学家朱则荣做出如下解释，指出：利润中心是企业运行的框架和基础，企业所有的一切，必须围绕利润中心展开。

    企业的基本运行规则：取得合理的利润和满足顾客的需要。

    什么是利润中心：利润中心是以利润为责任考试方式。企业要拥有足够的竞争力，必须考虑如何争取最多的利润，没有足够的利润，企业无法存活。

    利润中心的设立：在企业的每一个工作单元，都必须以利润为中心进行考核，每一个产品线、每一个部门的运作，都要尽可能建立利润核算机制，单独划开实施考核，让它们直接或间接改善利润、创造利润。

    利润中心不同成本中心

    过去的核算，常常是以成本中心为基心的，企业中的各工作单元，对成本划块，千方百计的缩减成本，这是不正确的思路，反倒是利润的拌脚石。利润的取得，在于对利润增值的环节进行深入研究，例如汽车，就是特殊的售后服务市场，在汽车销售出去以后，利润才会源源不断地产生，如果将一辆汽车从售出到该辆汽车寿命结束，放在一起来看，整车销售时的利润只占20%，主要零部件的更换利润占20%，而60%的利润将集中在汽车使用过程中的保险、维修、增值服务等众多环节。有眼光的汽车制造商，会沿着利润线，投入巨资铺设自有品牌的4S店，建立就近的零部件仓储中心，将整个汽车使用过程中所能产生利润的每一个环节，纳入视野之中。

    利润线，实际上才是利润真正产生的重要源泉，比如婚庆服务中的婚纱摄影，只是新婚中的一个利润点而已，那么沿着利润线，新房部署、家具、彩车、婚宴……一条线就可以开发下去，组合成一个完整的利润矩阵。

    利润的获取，还有其他多种方式，如：聘用更高水平的设计师，尽管增加了人工成本，但在设计工作中，操作速度更快、设计更为精湛、更容易获得高价值顾客以及提高收费标准，实际上利润得到了大幅提升。招聘10万元年薪的销售经理，和招聘100万元年薪的销售经理，其市场操作手法、销售经验、管理手段，是完全不一样的，在付出高成本的同时，成倍地增长了利润。

    因此，简单地核算成本，反而阻碍了利润的获取。

    朱则荣强调，需要特别注意的是：利润取得的方式，与降低成本无关。

    过去，企业通常会认为：如果降低了成本，利润也就增加了，但是，企业在进行利润考核时，必须注意区别这一点。利润的增加，必须着重于销售量的增加，对于因降低成本所形成的利润增加，必须分开单独考核，如果你没有完成更好的销售量，或者将产品卖出好价钱，那么你就是没有完成利润指标。由于产品制造过程以及管理过程所带来的成本降低，是制造部门或管理部门出色地完成任务所形成的，必须分清利润是从哪里产生的，对利润产生的来源，予以奖励，这与其他人无关。企业中的部门与部门之间、工业企业的工序与工序之间、班组与班组之间，都存在买与卖的问题，用模拟市场价格的方式，来购买前一个部门、工序、班组产品，价格并不是固定，而是以产品质量、交货时间、制造精湛程度等可变因素来购买，上一个部门、工序、班组，要尽可能卖出一个好价钱。

    在企业中，要不断鼓励员工们创造性地思考新的产生利润的想法，一旦因为某一个好主意而产生了利润，必须予以重奖，事实上，很多利润的取得，都是因为一个好的想法产生的。

比如员工小张提出，某个产品可以改善一下，专供某一个效益非常不错的行业专门使用，这个想法得以实施，也许就会产生出更多的利润，改善企业的利润增值环节。对新市场的实验，尽管也要付出尝试成本，但必须仔细的思考，尽可能去尝试，大胆地放手去实践，思想必须放开，胆量必须放开。

    利润是一种责任，无论大企业还是小企业，都必须在经营中过程中的每一个环节设计利润中心，以利润中心为基础进行企业的运转，经测算，如果某些产品线的利润达不到利润指标，就要对其实施利润改造或者果断出售、停产，以保障企业的每一个环节都能够保障拥有高回报的、源源不断地利润产生