战略大师波特曾经反复向世人强调过这样的类似观点，即如果一个产业以及上下游链条中缺少领军企业，缺少一种向上牵引的力量，则整个产业很可能陷入恶性循环式的泥淖中。

 

前段时间在中山三乡举行的“区域品牌战略发展论坛”上，企业界人士与专家学者们纷纷从不同角度就家具行业如何做好区域品牌发表了自己的观点：有人建言“完善产业链、加强产业集群”，有人建策“先做市场，再做规划”，有人建议“增加文化元素，提高附加值”，有人建智“加强设计创新力度”，有人提议“净化产业环境”等等。其中某些观点不乏真知灼见。然而，整体上来讲，笔者总觉意犹未尽。

 

众所周知，产业区域品牌往往是在产业集群的基础上发展起来的。世界上知名的产业集群有美国底特律汽车产业、加州硅谷IT产业、西雅图飞机制造产业、日本丰田城汽车产业、德国海德堡附近印刷机械制造产业、英国曼切斯特与兰开夏纺织产业、印度班加罗尔电子软件等集群。正如本次中山“区域品牌战略发展论坛”上各种观点的逻辑思路一样，制度、文化、人才、技术、市场、地理环境甚至政府规划政策等因素，都对这些区域的产业集群起过一定的甚至是相当的作用。但由于这些作用中的任何一个都不可能“牵一发而动全身”，或者说，由于任何一个因素要在其中发挥作用都必须依赖其它因素的综合配套，而其它因素往往是不可控的，因此，单纯建议采用某个因素来发展区域品牌很可能让决策者陷入顾此失彼的尴尬；而如果面面俱到地把所有因素都罗列出来作为决策者综合考量的要素，则往往是说了等于没说，因为缺乏可操作性。

 

要科学有效地制定好区域品牌战略，我们必须找到那个影响区域品牌发展的“牵一发而动全身”的因素。它是什么呢？如果了解以上区域品牌的渐进式成长过程，我们应该对以下的假设不会存在太多疑问：如果没有通用、福特、克莱斯勒的“三国演义”，底特律的汽车产业集群一定没有今天的辉煌；如果没有摩托罗拉、思科、英特尔、Oracle、AMD、苹果、惠普、雅虎、谷歌等巨头的“群雄逐鹿”，硅谷一定会黯然失色很多；如果没有波音公司的“一柱擎天”，西雅图的航空航天产业不可能获得今天“武林独尊”的荣耀；即使是位于第三世界的班加罗尔，维普罗公司（WIPRO）也正在成为拉动该区域品牌的标杆企业。再大而化之把这种现象转引到国家品牌形成的路径上，我们还可以继续反问：如果没有好莱坞电影、迪士尼乐园、可口可乐、微软、英特尔等标杆品牌，美国的国家品牌能够如此强大吗？如果没有索尼、日立、丰田、本田、富士等标杆企业，日本其它的大多数产业值得一提吗？如果没有三星、LG、现代等领头羊，韩国的国家品牌拉动得起来吗？

 

难怪战略大师波特曾经反复向世人强调过这样的类似观点，即如果一个产业以及上下游链条中缺少领军企业，缺少一种向上牵引的力量，则整个产业很可能陷入恶性循环式的泥淖中。波特的观点其实也能够在我们“微言大义”式的传统文化中得到印证，所谓的“蓬生麻中，不扶而直”、“孟母三迁”等，讲的都是同一个意思，即无论是企业还是个人，其成长都需要标杆的牵引。同理，区域品牌要能够形成良性发展，也必须采取某种有效的方式，在区域中培育一些标杆企业。

 

需要强调的是，充当区域品牌引擎的，是标杆企业，而不是纯粹的大企业。所谓标杆企业，就是能够形成健康而可持续的赢利模式，在某些方面值得其它企业效仿的“领头羊”。然而，让笔者忧虑的是，中国市场经济发展了几十年，大企业俯拾皆是，但真正的标杆企业却不多。中石油、中石化、中移动、四大银行等富可敌国，然而，其固有的国有体制决定了它们永远成为不了标杆；海尔、格兰仕、TCL等都是在市场化程度比较高的环境中发展起来的，其各自在某些方面或许暂时值得效仿，如海尔的公关、格兰仕的制造、TCL的营销等，但由于其赢利模式的不可持续性，也注定了其不可能成为真正意义上的标杆企业。

 

家具行业亦然。从目前来看，在许多家具区域集群中，我们似乎并不缺大企业或准大企业。目前家具行业已经出现两个上百亿元的企业，几十亿元的企业也不在少数。然而，纵深地看，这些企业的成功虽然多多少地烙印了创业人及管理团队的商业智慧和心血，但我们并没有在其身上发现稳定而健康的赢利模式。甚至可以这样说，无论是其过去，还是现在，亦或将来，其生存发展都相当程度地依赖于外部某种偶然性因素。一旦这些偶然性因素消失或失控，企业的危机马上就会到来。这样的大企业能够充当我们区域品牌发展的标杆企业吗？这是需要我们家具人深刻思考的一个问题