魔戒再现：寻找奥运之光

 

　　2007年，初春的北京。北京奥组委在京召开新闻发布会，提醒部分企业奥运商业运作能力需要提高的同时，表扬贝发、蒙牛等企业对奥运效应的成功开发，称贝发是参与奥运后，品牌提升最快的企业之一。

 

　　一直是隐形冠军的贝发，怎么能参与到北京奥运？其奥运计划又怎样操作？

 

　　2006年4月3日，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识。贝发也因此成为奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。

 

　　贝发集团品牌总监曾回忆说，用一个星期的时间商议，仅花费4300万元人民币，2006年4月，贝发成为了奥运历史上第一家文具独家供应商。“我们没有遇到竞争对手。当大家都在犹豫不决时，贝发豪赌了一把。要知道，只要迟疑半年，即使花费三倍的赞助费用，我们可能都无法创造这段历史。”

 

　　贝发董事长邱智铭在一个对话节目上说，进入奥运是“系统策划和努力实施”的结果。这是由全国工商联和中央电视台联合举办的2006“冠军来自中国”高峰论坛，他同时还表示，贝发文具将突破隐形冠军的固有模式，实行全球化、多业态的战略转型，整合并统一中国文具市场，将贝发文具打造为公众消费者所认知的领导品牌。

 

　　对奥运经济的提前预判和大胆操作，显示了这个宁波商家的独到眼光。去年上半年的一则消息更加验证了这一点。在2007年4月12日，一直是以文具为主要业务的世界500强史泰博公司，为挤进北京奥运经济，不得不变脸成“办公家具”独家供应商的身份。

 

　　创造文具企业成为奥运合作伙伴的历史，贝发让世界500强的史泰博不顾尴尬地挤进北京奥运会，其称霸文具行业的决心和动作令人叹服。我们了解到，贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，投入2．5个亿进行奥运品牌推广，而且已经和2010年世博会签订了合作协议。

 

魔戒前传：隐形冠军贝发的发家史

 

　　相关资料介绍说，贝发通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本，是典型的“墙内开花墙外香”。

 

　　1994年之前的邱智铭，还是操着一口宁波话的当地某造船厂厂长；但现在，接触过他的记者都误认为他是个海归的儒商。因为他不但举止儒雅、谈吐得体，还时不时地蹦出还算标准的英文单词。“专注于海外市场，经常要和外商打交道，耳濡目染间，英语也说‘顺嘴’了。”这个原本草根出身的浙商如此解释。

 

　　1994年，36岁的邱智铭辞职下海，凑了十几万创办了贝发公司，主营制笔业务，定位于外贸公司兼加工装配工厂。这个只有二十几个人的企业，小到根本没人注意到他的存在。在宁波，像贝发这样的小型文具企业比比皆是。

 

　　邱智铭意识到只有企业上规模，才能从众多“小作坊”里脱颖而出。他将工业上的卧式注塑机引入了文具行业，将每个生产班次的产量从原来的几千个提高到了十多万个。到了1996年底，贝发笔的出口额已达2600万美元，是当时上海以英雄和永生为首的4家上市制笔企业出口额的总和。

 

　　从广交会起步外贸，靠低成本的规模制胜，靠OEM贴牌打天下，贝发与大多数外贸企业初期成长经历并无二致。但这种低价的生存方式是危险的。贝发与沃尔玛的故事，讲述了他们冲出低价危险生存圈的经历。直到现在，邱智铭仍然说，贝发的第一任老师是沃尔玛。

 

　　1999年，贝发在美国洛杉矶设立了销售代表处。6月，贝发接到梦寐以求的沃尔玛通知，邀请他们到总部做推介会。花了整整3个月时间，贝发把所有产品从质量到包装全部改进。9月，邱智铭亲自带着三大箱、300多个货号的产品，兴冲冲来到阿肯色州班顿维尔市沃尔玛总部。45分钟的介绍邱智铭用了将近一个小时，双方又交流了半小时，贝发优质低价的产品引起了沃尔玛的强烈兴趣，当场就表态要签大订单。

 

　　可在沃尔玛拿出的一份知识产权承诺函面前，邱智铭害怕了。协议书的大致内容是：贝发必须保证产品没有侵犯其他厂商的知识产权，否则将独自承担后果。“中国产品模仿别人已经习惯了，当时我们心中也没底，不清楚到底有没有侵犯别人的知识产权。”邱智铭后来回忆说。他第二天回到洛杉矶，几乎贝发所有类型的产品在市场上都能找到，而且人家都写明这些产品有哪些专利。邱智铭最终没签承诺书。

 

　　回国之后，邱智铭就成立研究中心和研发团队，要求贝发所有的产品开发必须要有自己的创新。“你可以借鉴但不能照抄，外形上创新也是创新，可以避免很多麻烦。”

 

　　到2002年，贝发一共申报了360多项专利，拥有100多项自主知识产权产品。邱智铭重新来到沃尔玛。这次拿到了沃尔玛400多万美元订单，并在卖场中使用自己的品牌。这是沃尔玛第一次以这种方式和中国文具厂合作。继沃尔玛之后，众多的欧美零售渠道都对贝发敞开了大门，包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。

 

王者归来：转型是贝发真正国际化的必须

 

　　有专家总结说，早期的贝发，代表了典型的中国制造成长轨迹，以OEM起家，以低价和低成本竞争取胜。由于产业转移升级、本币升值、贸易摩擦等等众所周知的原因，近年来同样面临着转型的压力。

 

　　2004年中的一件事情促使邱智铭下定决心转型。7月20日，美国最大的制笔企业“世孚”指控宁波贝发集团等中国企业侵犯“商业外观权”，援引的是现在还让众多出口企业胆寒的337条款。贝发单独应诉，花费了150万美元后打赢官司。邱智铭认为：“国际竞争者还将接二连三反倾销，如果单一依赖国际市场则风险巨大。一方面，国外品牌纷纷来抢中国市场，本土企业没有理由放弃；另一方面，如果贝发做不好中国品牌，根本不能称为国际品牌。”

 

　　必须要转型！跳出制造业，站在行业的角度去重新定位，这是关键！邱智铭后来对媒体说：“怎样去卖中国产品，研究这个问题，才是中国企业的出路。”

 

　　2007年的文具行业里，原材料涨价来势凶猛，塑料价格在两年内增长了50％，铜的价格仅一年就上涨100％以上！但贝发在这场成本危机前，利润不减反增，从2005年开始的每年利润增长都保持在30％左右。国际竞争对手迷惑，近年来的高成本压力下，贝发怎么几乎忽略不计？

 

　　结论是创新。2006年度的十大甬商揭晓后，邱智铭与贝发在列，评价机构给予的理由是：最佳商业模式的创新。在摆脱OEM宿命上，贝发努力值得称道。

 

　　如果以原有的价值链运作，中国企业永远无法打败国际巨头，只能继续作为低级打工仔。

 

　　沃尔玛既然能扁平化采购，贝发为什么不可以扁平化销售呢？把中国产品直接送到国际客户面前，直接送到国内客户面前，这个模式无疑更加充满想象力。

 

　　从2005年开始思考，2006年起实施，邱智铭决定将国内有制造优势的文具产品整合在一起，形成一个供货集团，然后直接服务到终端。“生意就是客大欺行，行大欺客。我们跟沃尔玛没有议价能力，它的政策我只能执行。但像沃尔玛这样的垄断企业市场份额也只有40％左右，剩下的都是中小企业，我们把中国的制造能力都整合起来，谈判能力也就占了优势。通过测算，这部分压缩出来的利润空间，毛利率可以达到30％，而传统模式的毛利润只有不到15％。抓住这个盈利空间，足以抵消成本攀升带来的压力，还可以有资金抽出来搞研发、品牌和网络建设。利润就来源于中小客户出价比大客户高。”邱智铭说。

 

　　行业人士介绍说，贝发全新的商业模式野心十足，叫做“一个产业、十个品牌、百家企业、千家分销和万家终端”。具体的文字解读是：“聚集在文具产业，以品牌为核心，在生产、流通和零售环节吸引合作伙伴参与，以现代物流和信息化手段减少流通环节、节约成本，从而达到高产出。由专业咨询公司负责品牌整合、银行负责提供供应链融资、物流公司负责配送、国际文具连锁企业负责开店等事宜。”

 

　　调查了解到，从2006年6月开始，贝发就在上海、广东、浙江等地开始推广这一商业模式。他们已联合国内50余家书写工具生产厂商，达成了供货合作协议，在“奥运主题”专馆中向全国文具用品经销商推出新品，据悉新品总数将超过2500个。借助奥运商机，贝发的目标是，到2008年开设1000家文具店、300家礼品店，发展300家左右分销商。

 

　　贝发刚刚与中外运物流签署了战略合作协议，获取了覆盖260多个50万人口以上城市的物流支持；与金融机构合作以打造“供应链融资”，与设计公司合作为参与各方提供支持，调整与厂商的合作策略，利用行业资源，提高供应链管理效率，广招终端等等动作频出。

 

　　贝发在上海青浦购买200亩土地，其“物流配送中心”项目已正式启动。据了解，这个项目计划总投资1800万美元，建成后将主要承担内贸、物流分销、产品研发、战略管理、资本运作等。

 

　　选择了上海的贝发等于是选择了真正意义上的国际化贝发。邱智铭的回答是：“贝发希望五年内成为‘中国文具供货集团’，成为全球最大的制笔基地之一。10年内与国外著名的文具连锁集团合作，建立全国专业文具连锁和物流储运配送网络。”

 

　　我们有理由相信，一个全新的、完全摆脱隐形冠军困扰的贝发，将展现在世人眼前。

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