两年前，我在成都创建了“第二会客厅休闲馆”，为与强手拉开距离，我在业态、名称、口岸、营销、服务等等方面在开业前，就做了极具反差性的设计，尤其是在细节上狠下功夫。我认为，越是与之不同，越能凸显自己的特色，并产生强烈的集客力。我采用的方式是，以“扩宽市场外延”来制定差异化营销策略，进而使我的这个咨询实践基地收到了很好的效果。
一是市场渗透差异化策略：刚开业时，我发现传统足浴房的经营范围很单一，于是，开始向保健按摩市场和推拿理疗市场渗透，使它成为既可解乏又能理疗之处；二是产品（服务）开发差异化策略：服务上围绕着满足顾客需求，推出了“喝着咖啡看风景（礼品）”、“从头（洗头）到脚（浴足）都舒服”、饱览耍经生意经、报刊杂志随意翻、益智玩具尽兴玩、出行时刻帮你查、商务洽谈巧安排等新项目；三是市场开发差异化策略：我按照顾客的“消费链”进行人性化服务设计，把足浴房开发扩展成为集咖啡馆、礼品店为一体的综合性多功能休闲场所；四是多样化差异化策略：为满足顾客并使其享受到实惠，展开“交叉营销”：凡喝咖啡、足浴或买礼品者，赠送一张可相互消费的5元折扣券。结果从少到多，小小足浴房只在原有经营面积上加大“复种指数”，就成了多功能的综合休闲馆。
而且，开业时为突出这种“反差”，我采取了列举“缺点”的宣传方式来耸人听闻：
首先“口岸太差”。它没“凑热闹”地挤在酒楼橉次栉比、茶馆人声鼎沸的业河边，而偏偏选在了一个唐代大诗人杜牧的名诗“远上寒山石径斜，白云深处有人家。停车坐爱枫林晚，霜叶红于二月花”清清静静的地方。因为我们认为，休闲馆是向顾客提供休息、休养、休闲的场所，来者大都想图个清静。所以我坚信：“距离产生美感”，只有在这里，才能让客人们从中感受到“只有清静，才能休闲”的一股轻松、一种悠闲、一份清静之妙处。而且选在这里还有两好处，房租便宜和门前开阔。它的停车面积尤如“运动场”，同时可停上百辆，让汽车也“休闲”到了家，客人们不用担心害怕自己的“宝马”与其它汽车的“亲密接触”！
其次“地方太小”。它既不富丽，也不豪华。但是我以为，山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。所以我们把休闲馆做得小巧玲珑而朴实精致，别看我很小，可我很巴适！而且保证技术、服务、时间，一个也不会少。我们这里有集广东、上海、北京之精髓的沐足功夫，有专业化的顾客满意的服务经验，有为客人们解除“亚健康”的特制方案，让其充分感受到“足下生辉”之乐趣！
最后“敢说不字”。我们休闲馆，郑重向广大消费者发布了“三不”承诺：绝不以次充好！保证足吧不用歪货、不聘孬人、不办浑事；绝不随意提价！坚持生意好不涨价、客多一价、熟客优价；绝不敷衍了事！做到把时间做足、把技术做足、把服务做足！
开业后，我提出了“小小闲吧，服务到家”的口号，这就要苦练内功。整洁、卫生最重要。我对员工的要求是“一天一个新变化”。
先从足吧的“三个必须”开始。床单必须铺好到线条统一；被子必须叠好到折成豆腐块；物品必须摆好定点放置。光有要求还不行，怎么才能落实到底呢？别看足吧小，我们有“台长”、“厅长”“所长”“师长”，她们负责吧台、大厅、厕所、保健室的卫生。而且所有的工作细分到一个流程，一个动作。把繁杂的问题简单化，简单的问题重复化，重复的问题习惯化，我决心从一开张就把坏习惯扼杀在摇篮里。再就是纪律。为保持足吧的良好环境形象，公司规定：门前客户的车可以停，员工的车全停侧门旁边。技术练兵不可少。为此，开张第二个月，又搞起了“专业技术大比武”，挂着横幅，设定评分标准，有主持、评委，像模像样。紧接着又加大了服务“流程规范”，从“欢迎光临”的声音大小、眼神方向、员工站位，到上茶时手势、身体倾斜度数等，一一到位。瞧着员工们又是看书，又是切磋，每天忙里偷闲练业务，我也偷着乐。这项活动的一百元钱花得值了！
当然，练内功也不能忘记开拓市场。当生意进入正轨后，我们把旁边的铺面“盘”下来，引进了“火龙”理疗；还专门开辟日本和式榻榻米包间，用作保健或客人当作商务会客之用。
随后，我们又展开“服务价值战”。先是服务“消费升级”----就是扩大沐足外延跳出沐足做服务，例如针对来消费的大都是中小企业业主的特点，开设信息服务。在休息室摆放最新财经和企业管理书报刊，使他们在享受沐足的同时，抽空阅览新知识；另外还考虑到这些消费者常年在外奔波，又向他们提供了飞机、火车、长途汽车时刻表，便于他们查询。再是服务“每季一新”----即根据季节变化，随人而动开展“特别关爱献给特别的您”活动。例如，寒冬推“蒸脚暖心享足福”项目，春天推“香花泡脚知足乐”项目，夏日推“水晶冰爽过足瘾”项目，秋月推“醋疗酸酸解足乏”项目。另外，有服务“专项护理”----浴足对一些经商者的常见病，如胃炎、脊椎炎、肠道病、乏力等亚健康病症有显著疗效。为此，沐足技师在服务过程中对客人经过观察分析后，专门像医院一样为他们分门别类建立“病历档案”。然后设计了一个个量身定制的“护理和疗程方案”，使客人们寓足而疗之……
坚持就是胜利！渐渐地，“退潮”的客人们又回来了。小店由当初的让人头疼，已从弱变强逐渐成熟，大家都信心百倍。有了稳定的客源，优质的服务，再加上周边随我们而动的几家休闲店开张，正逐渐有了人气。
下一步要趁热打铁，建立详细的客户档案。张先生喜欢泡热水脚、刘老板不喜欢按背，王女士喜欢看电视等等。店员们要像对朋友一样，记住每一位客人的喜好，让他们进了我们休闲馆就像回到家一样……
大有大的优势，小有小的长处，正所谓：“尺有所短，寸有所长”。小与大斗法，其实斗得就是谁比谁对顾客的服务，更细致、更贴心、更不嫌麻烦。
在一个住宅小区有家小型便利店，非常非常小，比常规的7—11便利店还小一半面积。当住户偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5钱的葱就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。想吃点水果，就拔个电话，有时候都不是住户想吃什么，而是问“你今天进了什么水果啊？给我随便送点好了。”
这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了：“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不了多少钱吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，但离赚大钱目标似乎有些遥不可及？”其实，小店宁愿干这种“赔钱赚吆喝”的生意有目的的：就是“把客户培养懒惰”。
否则，住户为何不去离家不远的家乐福，那里虽大，可因为那里的商品，98%都是不需要的，而他们需要的2%商品，居然小便利店里都有了！这样，住户不变懒才怪？凭什么一捆手纸之类的他要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买？
它还有一个卖点-----红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没有国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。因为这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）而言，红酒就是日常必需品。算一下，红酒利润很好，周转率也很高，并且红酒代理商是免费铺货的啊！而这个小便利店提供的英语服务，更大大的提高了“锁定度”。想想看，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？而且小店发现自己与竞争对手比，还有一个差异化的优势，就是红酒销售！卖这个东西，销售人员必须要先搞懂红酒才行。而培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训：产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？……这些东西，竞争对手一时半会儿搞不定。
而且卖红酒就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送其它消费品时不具备的。聊啊聊，小便利店老板就发现，有的顾客灯泡坏了半个月了，还没有时间换新；有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……目标客户都是一群“有钱没时间”的人！于是，小便利店决定推出新的服务：代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），小便利店把“便利”二字，从商品拓展到服务。这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售，带来了新增加-----从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，从晚上把充完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？随着服务能力的大幅提升，想想看，这时的小便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办，她还真免费给办！这下子，小便利店财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护……拥有客户资源，就能转化为利润……小便利店的这种思路，称得上是“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。
与此同时，小便利店老板还发现了一个市场空白点，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群，都是高收入、高知识、三十岁到五十岁间的家伙。这些家伙有一巨大特征，就是怕死！比普通人怕得更强烈些。这时，小便利店就出现一个新的价值主张核心：绿色。用户从小便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱，这个西红柿比前几天的贵了三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！用户一试，嘿，还真是。用户后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实用户这个行为，太好理解了，只不过没竞争的时候，小便利店没太仔细研究-----例如，店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于另一家便利店，树立起“健康”的形象。
面对竞争强敌，中小创业者只有寻找新的战法：不与大企业拼价格，而是做增值服务，即想办法在卖出产品的服务过程中创造出顾客需要的新价值。但要记住：千万避开大企业的核心产品或核心服务项目。
如今的中小企业，应该怎样做才能使本地顾客体会出你与那些大企业不同的价值所在呢？对一些行业的中小企业来说，这意味着中小企业主或特定的服务人员需要习惯性地迈出办公室，去访问和了解客户，特别是一些大客户。对顾客来说，提供服务的人非常了解他们和精确地知晓他们的需要，就是他们最想要的东西。
顾客想要什么呢？他们需要有人为之解决那些自己无法解决的难题，为之提供方便。一家复印公司抓住了这点，它在写字楼大厅装上投递箱，明示：“请在20：00以前放进您要复印的文件，我们保证明早10：00以前把复印好的文件送到您的办公桌上”；顾客总是希望当他们不满意时，可以退换商品。诺顿百货就推出“说一不二”的退货制；有人发现顾客喜欢出乎意料地惊喜。那好，布瑞德里公司就想方设法地创造惊喜，让客户觉得他的公司与众不同，为他们做些特别的事。布瑞德里公司每年都要召开用户会议。因为客户们通过会议可以了解布瑞德里公司能为他们做些什么，而公司也可以有机会探究客户们的需求。为达到惊喜-----让客户们不断地猜测，宴会的地点要保密；有时，总裁突然亲自到机场迎接客人，并帮他们把行李送到汽车上……结果，小事情出能产生大效果，布瑞德里公司业务员说，“当我去拜访各地的客户时，总能看到客户把吃惊的场面和在饭店照的集体照片钉在墙上。人们都喜欢保留这些有意义的东西。”
还有人知道，顾客青睐快捷的服务。顾客们排队买东西时总是会夸大自己要等的时间。一家三明治店老板用了以下3种手法谋略改变顾客的这种心理：一是眼睛交流。她请专业的培训公司训练它的9名雇员与顾客进行眼睛交流，使顾客一进商店就能感到店员对他们很关注。因为当顾客感到商店很欢迎他们而不是忽视他们的时候，他们就不会太在乎排队等待的时间。二是估计等待时间。当顾客排队等候的时候，雇员会准确告诉顾客要等多长时间。人们要是不知道自己究竟要等多长时间的话，很有可能会觉得等待的时间太长。三是顾客参与。顾客可利用等待的时间告诉店员他们想要什么样的三明治，不要总是等轮到自己的时候才点要什么样的三明治。“如果顾客能在等待的时间内不着急，而是有事做的话，他们就不会觉得自己等得烦躁，”这位老板说，“顾客也会觉得我们在尽力满足他们的要求，做出他们喜欢的三明治。”自从这家三明治店采纳了这种经营方法之后，带来了业务的增长。在60天内商店的销售量就比前一年提高了10%，如今这一数字提高到20%。当然，这一增长至少有一半的功劳是因为该店推广了以上的服务方法。
这方面有人做得更直接。美国东北部做室内时尚装饰业的朱蒂，是一家拥有5家直营店连锁体系的创立者。她一年到头大部分时间，都花在了驱车奔驰于公路上去与客户交谈。她还常在竞争对手的店外守候，然后悄悄地和从店里退出的顾客交谈，从他们口中了解竞争对手的不足。而在纽约郊区专营儿童服装的康尼，也采用了类似的策略：她经常派遣专门的采购助理，推着成架的儿童服装到一些有采购意向的顾客家里，这样既可以使顾客不离开家就能选购儿童服装，又可使采购助理与顾客成为相互信任和熟悉的朋友。
对另一些行业的中小企业主来说，他们的价值体现于他们雇佣了在顾客眼里见识渊博、能帮上忙的服务人员。这一点对强调循规蹈矩、等级森严的大企业来说就难以做到。比如当做办公用品的里德面对仓储式大卖场的强烈价格竞争的时候，他应对的方法之一就是多花了一些钱，雇佣了一些诚实可信又善于沟通的本地人去主动上门访问客户。他每周都要花费不少时间，从自己面对的那两家办公用品集团的网站上寻找季度报表等公开资料。而在美国康涅狄格洲开健康食品店的约翰，则亲自站在店前向顾客问候，然后对有疑虑的顾客彬彬有礼地讲解健康食品的相关知识。他说：“这样做之后，开在我们附近的一家大型健康食品连锁店不但没能灭了我们，反而帮了我们的忙——顾客在那家连锁店里看到一些保健食品，却没有人能让他们清楚知道它们是什么，到底有什么好处；然后他们来到我的店，看到一些新奇的食品时，总能及时地得到我们员工很好的解答和一些健康及营养方面的建议。高兴之余，他们一次可以买很多东西。”
为提供这种层次的增值服务，你必须赋予你的员工一定的权力——允许他们学习此种行业的相关商业知识，允许他们在公司中有自己的一席之地，即能够做一些重要的决定、能更深层次地卷入公司的商业运作和扮演更多的角色。惟有如此，这样才能使他们与公司的命运息息相连，面对大企业更高一些的薪水而不心动。而很多中小创业者对付竞争的另一种价值体现，就是在顾客眼里充分展现出他们与大企业相比，敢于做出承诺和信守承诺的勇气和决心。比如加利福尼亚州的特纳，开了一家网上商店专门卖各种风格的经典旧歌谍，他频频在美国最大的拍卖网站eBay上溜达，以把它与自己的网站作深入比较。他向顾客保证：不论任何原因，顾客都可以全款退货。结果，这凶险的一招，却吸引了近3000名固定客户，网上商店生意火红……
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