当前各大公司之所以采取渠道下沉（如县区开户）等方式代替原有的分销模式推动市场细化，主要是企业及其一线市场人员在分销商管理管理方面面临这下述几个问题不能够很好的解决：
1、 渠道的掌控问题：区域代理仅仅是一种物流中转平台，将公司发来的产品分销给下游二批商，有二批商向终端客户供货，企业缺乏对终端客户的掌控，产品在终端销售的好与差都由终端客户的推介积极性及二批商的网络细化程度所决定，企业缺乏对渠道的掌控；
2、 价格的管控问题：区域代理商为提高二批商的销售积极性，采取销售返利、折扣等方式向二批商供货，又因为各二批商及相邻区域代理商追求的产品利润空间不同，出现终端零售价格不统一，甚至出现相邻区域之间的相互窜货；
3、 费用等资源的管控问题：公司将相应的终端陈列及推广费用在分销环节进行下沉，而分销商由于自身管理的不规范以及对企业政策的不理解，在费用使用及落实效果方面不到位，甚至由于企业对费用管控的不到位而出现分销套取企业费用的现象，从而不能够实现费用投入的有效产出。
4、 代理商和分销商的利益分配问题：由于企业对代理商以及其代理商分销环节疏于管理，同时个别区域代理盲目追求短期利益、侵占分销环节利润；分销商由于利润较低，不能够自行追加更多的市场投入，同时由于得不到应有的利益分配，而影响了销售积极性，最终影响了企业的而整体发展。
综上所述，当前之所以多数企业提到“精细化运作”就等于渠道下沉（县区开户），主要原因是在原有的区域代理的渠道运作模式下，我们的企业缺乏对分销商的掌控。
笔者在做城市经理的时候，曾经负责过一个人口近千万，下辖8县1区的地级市场，整个区域的渠道是通过1个一级代理8个二级代理（即分销商）的模式进行覆盖的，而且当时所负责的品牌在此区域市场的销售无论市场份额、单店投入产出还是整体销售量乃至销售排名都在全国的整体市场运作排名中名列前茅！
总结自己过去在分销商管理中的点点滴滴，并对整体的分销管理运作思路进行梳理，我发现有效的销售追踪以及必要的销售政策设置是推动分销管理的关键；落实到具体的分销管理的日常管理细节方面无非就是： 库存日报管理、政策激励管理、人员架构设置及管理、必要的市场管控手段的建立与完善等几个方面。
“库存日报制度”对销售进行追踪；通过“销售通报制度”设置有效的销售政策与终端激励政策，保证分销商的贡献与利益的有效挂钩；另外还需要通过一些必要的人员激励及市场管控手段，协助分销商实施市场细化。
1、建立库存日报制度：此项工作的落实，不仅有利于我们掌控分销商的阶段性销售状况，而且能够保证对分销商出入库的异常信息进行有效分析，只要我们将分销商的库存日报制度与阶段性库存盘点、抽查相结合，此项工作的实施还有利于对客户抛货或渠道外采购进行有效控制；
2、政策激励管理：销售政策的设置是一项推动市场销售的有效手段，他不仅能够阶段性的刺激分销商的经营积极性，还有利于有效的调节一级商与二级商之间的利益分配；这样既保证了二级商额应得利益又保证了厂家以及一级商对二级商实施市场费用投入的有效掌控。针对分销商的有效政策激励可以包括人员支持激励、新品销售激励、终端陈列激励以及单店销量提升激励等。在销售激励的设置过程，有一些技巧需要掌握，包括推动销售计划执行的稳定性、推动终端销量与产出的提升力、保证销售任务的持续完成等等。
3、人员架构设置及管理：人是推动市场运作的根本，如何保证销售团队架构的完善以及有效的团队管理是推动分销掌控与管理的关键；在人员架构设置上要遵循“一对一跟进”与“团队运作”的人员架构设置模式，即要求每个分销商都设有专人跟进管理，并实现与整体区域市场运作的对接；管理分销商的人员既是区域市场运作的团队成员又是分销商区域市场运作的团队领导者，这样就实现在大团队里有小团队，小团队是整体辖区市场运作的分支，既规避了厂家及代理商对分销商团队成员管理的鞭长莫及，又规避了厂家直接将销售团队建设及管理下沉到县级市场的费用飙升问题。
4、必要的市场管控手段的建立与完善：人员激励制度的建设、销售报表的跟进、例会制度的形成以及必要的终端辅助配送制度等是完善分销管理与掌控的有效手段；厂家与一级代理商要加强对分销商的掌控就要加强对负责分销商管理的业务员的专项激励制度的建设，同时运用销售报表、销售例会等有效手段推动此项管理工作的有效实施；必要的时候，一级代理可以采取定期配货的制度，帮助分销商实施市场细化管理，另外辅助配送制度的完善（例如每月或每个季度由代理商派驻车辆与人员帮助分销商实施1-2次的周期配送）还有助于企业与一级商对分销商渠道的掌控力度，提升渠道忠诚度与售后服务质量。
通过以上工作的具体实施与落实，同时企业与一级商协作采取一些创新性销售手段，一定能够非常有效的强化分销渠道的掌控以及对分销商的有效管理。此项工作的实施，需要企业与一级商之际的通力协作与配合，这是利用分销渠道推动市场细化的前提条件
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