从现在开始，不要将眼睛死死地盯着你的顾客”，这句出自美国麻省理工学院的最新论断可能会让很多古板的营销学教授认为是大逆不道。他们习惯了“以顾客为中心”，习惯了“从消费者心智出发”，忽然之间，你让他们把视线从消费者身上移开，转而专注更为广泛的利益相关者，而不仅仅只是专注为企业创造直接利润的顾客，他们就开始叫嚷起来了，因为他们觉得“似乎走入了丛林，弄不清楚了前进方向”。
他们当然知道利益相关者指的是什么，他们对利益相关者“不仅仅是顾客，更包括与企业经营发生关系的供应商、渠道商、合作伙伴、政府机构、协会、媒体、社区、社会等与企业有直接或间接、长期或短期利益的群体”的含义所指信手拈来。可是，当营销对象从一个扩展到几十个时，他们就有些惊慌失措了，因为他们对消费者研究了几十年，都没敢说真正研究透，现在忽然多了这么多“研究对象”来，他们觉得有些难以驾驭了。
同样感觉力不从心的，还包括一些迅速崛起、快速膨胀起来的大企业，特别是民营企业们。在过去的20年里，他们埋头经营，幸运的将品牌做到全国，成为了全国“知名”或“驰名”商标，可是这些知名度极高的商标在社会公众的眼中充其量只是一个个产品符号，他们对这些符号没有情感，更没有认为他们是充满责任感的、值得信任的品牌。
大约从2004年开始，国内某知名财经媒体就在企业界公开推出了一个“中国最受尊敬的企业”评选，姑且不论其是否跟风了国内传媒界风起云涌的排行榜热潮，仅就“最受尊敬”二字，就足以让人对其冷静而不失前瞻的视角心生敬佩。
从专注顾客到专注利益相关者，国内企业是在逐步做大之后，希望提升品牌附加值与增强企业抗风险能力时才开始有所意识的，有些甚至是经历了血的教训后才真正开始自省的。如红桃K，由于无视媒体的力量而危机公关失误，从此一蹶不振，现在虽然在媒体公关与社会慈善捐助等增进企业社会形象的行动上投资不菲，但已是沉疴难起了。
公众企业的角色转变
如果将中国本土企业与跨国企业进行对比，就利益相关者的管理而言，本土企业与跨国企业是不可同日而语的，这种差距不仅仅体现在投资力度上，更体现在最根本的投资意识与规范化的专项投资管理上。
一直以来，本土企业在将跨国企业作为标杆参照学习时，总是简单认为老外们对社区、对城市建设、对社会弱势群体、对协会组织的大额捐赠赞助仅仅是因为他们的财大气粗。但现在，他们发现不是这样的，有国外一个研究机构的跟踪调查显示，跨国品牌们每一项针对利益相关者的投资举措均是有章可循的，他们会针对利益相关者划分专门预算，设置专门机构进行专项管理，并且有严密的绩效考核体系。
跨国企业将利益相关者投资作为企业的一个绩效考核工具，而中国本土企业绝大多数则毫无意识的将之作为回馈社会的慈善举动。对于慈善，本土企业有着种种不同的花钱企图：有些企业是发自内心的善意与感恩，有些企业是为了博得口彩与社会名声，有些企业则完全是出于被迫，为了不得罪有关政府部门及协会而进行的不得已举动，或者仅仅是花钱消灾，用捐赠封住别人的口……，这些偏离核心业务的投资举动或多或少让企业觉得头疼，他们宁愿在针对消费者的广告轰炸上多花点钱，也不愿意把钱砸在深不可测的捐赠深渊里。
所以在形形色色的慈善晚宴上，他们尽管满脸堆笑，尽管在发言讲话里慷慨陈词，内心却充满了无限无奈。中国本土企业本质上仍然是功利的，他们还不适应让自己的企业暴露在公众视角里，接受全社会的审视与评判，还不习惯针对偏离消费者的更广泛意义上的利益相关者进行投资，可是随着企业的慢慢长大，这一天终将会到来。
曾有学者研究发现，对于公众企业与公众人物，公众对他们的审视有着非同一般的苛刻。他们于平常人看来微不足道的小过失会被无限放大，遭千夫所指，他们赞助一个孤儿院的小慈善会被无限放大，被解读为有爱心和社会责任感。当企业成为一个全国性企业，拥有一个或多个全国性品牌时，企业在某种程度上就已经成为了公众企业，作为公众企业，管理者应该象刘德华们一样学会在绯闻与非议的环境里生活，并学会洁身自好，永葆良好形象。
复杂的企业利益生态
在研究利益相关者的管理案例里，流行着这样一个故事。有一家生产汉堡包的小快餐店出现丑闻，一个顾客在它的汉堡包店里吃坏了肚子。这个事情口耳相传，很快在小镇上散布开来，传至最后竟变成了有人在麦当劳店里吃汉堡包中毒身亡。一时间危机从该小镇迅速蔓延到全美麦当劳店，麦当劳这才醒悟过来，迅速展开危机公关，企图说明事实，扭转局势，但为时已晚，谣言已四处都是，麦当劳最后花费巨额的公关成本，努力了很长时间才将风头压制下去。从案例上看来，麦当劳似乎很无辜，但它真的无辜吗？
作为行业领导者，在因一个微不足道的小对手过失而酿成的行业危机迅速开始蔓延时，它选择的是坐视不理，对维护行业信誉的责任进行推托，结果惹火上身。事件之初，它可能只需要花费极少的成本，以行业领袖的角色对事件明确表态，安抚公众恐慌情绪，让公众认清事实真相，并重塑行业信心，果真如此，它也不必在事后花费巨额的公关成本来弥补战机延误的过失了。
食品安全是一个敏感的话题，这个行业任何一个竞争者发生的任何一个危机都可能会殃及池鱼，让整个行业的同行蒙难。也就是说，在食品这个特殊的行业，同行之间不仅仅是你死我活的对手，他们还是一群彼此联系的核心利益相关者，这个时候管理者需要相当谨慎，当核心利益相关者发生危机时，管理者要快速反应，与其他同行携手，一起维护行业的声誉，重塑公众对行业的信心。
极端个案并不仅存于麦当劳和它的食品业，任何企业的生存，都是在利益相关者的包围里生存的。试想没有顾客何以有利润，没有供应商何以有产品，没有渠道商与物流商何以将产品送达终端。如果税务、政府主管部门与行业协会隔三差五上门找茬，管理者还怎么做生意；如果社区居民经常上门静坐，抗议公司干扰社区生活，公司还怎么正常办公……，这些利益链条枝蔓交结，将企业包围在了一个复杂的利益生态里。
向“老外”学习利益相关者管理
有些管理者经常感叹，在中国做生意不容易，方方面面的“大爷”太多了，哪儿都得罪不起，这可能是中国“红顶商人”大批涌现的根源。问题是，是不是所有的“大爷”都要供奉，并且要统一标准的“供奉”，是不是所有的“红顶”都要撞破了头去争取？
这方面，本土企业可能更多应将学习的眼光投向更为公众化的跨国企业。跨国企业所处的利益生态环境更为复杂，不仅仅是全球性、多文化的，更处于一个被敌视的地位，稍有不慎便会引起他国公众公开的对抗。因而跨国公司往往会设立一些中国公司看起来很奇怪、甚至莫名其妙的部门，如社会事务部、社会公关部、社会责任传播部等，这些看似独立于企业经营之外的部门是专门负责企业利益相关者传播事务的，跨国企业对他们的考核指标是每年度的利益相关者满意度指标。
本土企业对利益相关者的管理是在跨国公司的推动下逐步开始了解的。跨国公司有着很强的行业共存共容观念与供应链关系管理观念，他们会专门用论坛、互访、交流切磋等形式在管理、技术等方面将国外先进理念与技术传导给本土企业。一开始的时候，本土企业觉得跨国公司为什么喜欢“务虚”，为什么会傻冒到无偿将一些先进管理理念、方法与技术透露给他们的合作伙伴，甚至是竞争伙伴，但他们逐渐发现，跨国公司是在图谋长远。
跨国企业们更看重利益伙伴的稳定，以维持核心利润链条运营的畅通。他们发现利益伙伴的频繁更换、关系不稳定甚至对抗于他们稳定的获得利润实在是干扰太大，他们宁愿在这些方面多花费一些精力进行关系维护，因为他们研究发现巩固现有利益群体产生的利润较频繁更换获利更大。这个道理与客户关系管理上著名的1：7定律是一样的：争取一个新顾客是维护现有老顾客成本的7倍。
对不同利益群体区别对待
可是，并不是所有的利益相关者都值得管理者花费同等心力去“供奉”。在利益相关者管理的研究中，根据企业所处的行业与发展阶段的不同，每个企业都有着不同的利益相关者群体，而利益相关者群体里按照重要性的大小又可分为核心利益群、法律制约群、利益影响群、形象影响群四个层级。
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层级
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描述
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对象
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核心利益群
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直接经济利益相关，在生产、经营中有直接利益关系发生的群体
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1、大股东2、中、高层管理人员3、基层员工4、上游供应商（原材料、设备与技术等）5、下游渠道商（经销商、零售商、物流商等）6、竞争者（直接竞争者、替代竞争者）7、合作者（提供设计、创意、活动、研究、公关、广告服务等方面市场合作；品牌联合推广伙伴；OEM厂等）8、消费者（质量控制、技术革新）
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法律制约群
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对企业生产经营在法律上进行制约的群体
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1、政府税务机构
2、质量监督机构
3、环保机构
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利益影响群
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对企业经济利益的实现有间接影响的群体
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1、舆论媒体
2、社区居民
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形象影响群
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与企业短期经济利益无关，但有利于企业形象，立足长远发展的群体
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1、社会弱势群体
2、体育事业
3、政府工程与城市建设
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管理者在敲定了利益相关者群体管理预算后，花钱时应做到心中有数，哪些群体关系到企业核心运营的稳定，应该多花，哪些属于是有利于长期形象确立的，应该少花。一般而言，按照层级重要性的不同，四个层级的比例依次为4：3：2：1，但是比例的划分并非绝对。没有清晰确切的数字表明，分布于核心利益群体的预算比例应达到40%，它仅仅只是个理论投资原则，在企业年终费用核算时，如果预算保持在35%~45%之间，或者更大区间范围内，都可视为正常。
确定群体的大致费用比例仅仅是走出了第一步，对利益相关者群体的归类、评价、投资估算与考核是一个相当复杂的过程。因为每一个群体里面，从来就不会只包含一个单一的对象，如核心利益群，它里面又分为8类小群体，这些小群体又该如何区别对待？
通常情况下，管理者会根据该群体对利润实现的重要性、拥有的权力大小与行为的稳定性等指标进一步细分。如大股东与小股东相比，虽然对企业的利润实现都比较重要，但大股东拥有着更大的权力，因而在费用上应给予更多倾斜。紧接着细分会进一步深化到大股东内部，在多个大股东之间，有些大股东对企业是有信心的，行为忠诚并积极支持企业的发展，有些大股东则摇摆不定，行为有着很大的不确定性，那么对行为不确定的大股东，管理者理应分配更多的预算与精力来提升他们对企业的满意度。
举例大股东仅仅是做一个简单的示范，事实上，对各个利益群体的分类与评估是很繁琐的，管理者需要将利益群体细化到每一个个体上。比如一个零售企业，你应该将竞争者细化到每一竞争者身上——你该如何对待沃尔玛，并对沃尔玛采取什么样的满意度提升策略。管理者必须建立一个团队，不仅建立起各利益群体的数据库，更设立专门人员跟踪监测，而且还要建立一整套针对不同应急情况的快速反应系统和年度考核评估系统。
这个过程显得复杂却饶有趣味。可对于中国本土企业、特别是一些正在成长的企业而言，在没有成为公众企业，成为公众广受关注的焦点时，进行利益相关者群体的管理与投资是不合时宜的。利益相关者管理是“大象们”的游戏，它不是雪中送炭，而是锦上添花，它是图谋长远发展的企业未雨绸缪的一项战略投资，当企业觉得维持日常运营的费用都感到吃力时，就没有必要在利益相关者管理上凑热闹了
