从国企上市公司到民营企业，再到美国上市公司，易居在周忻的打理下，走出了一条颇具传奇色彩的成长道路。

而在易居中国跑赢大市的同时，董事局主席周忻亦收获了巨额财富。在许多上海房地产元老的眼中，业务员出身的周忻是典型的"后生可畏"。这个当年业内有名的"点子多"，如今已是身价超过4亿美金的中国房地产经纪业第一人。

在成功上市后，易居中国手头资金充足，周忻将展开更为迅猛的动作。当然，"要用好每一分钱，即便目前资金充裕，我不会乱花一分钱"。

此前的2001年至2006年，中国房地产业的"黄金时代"，易居中国累计销售新房约500万平方米，总成交额达人民币420亿元。2006年，易居中国营业收入为5600万美元(年均增速34%)，净利润为1810万美元(年均增速80%)，其81.6%的营收来自于新房代理业务。

9月，周忻接受本报记者独家专访。

跑赢大市

《21世纪》：易居成功在美国上市，你怎么看"中国概念"在其中所起的作用?

周忻：很多人问我，"为什么易居选择在美国上市"，其实，易居在2005年底完成红筹化时，有两个相对理想的上市平台，香港和美国。

最终选择在美国上市，原因有二：首先是一些国内服务业的领头羊，像如家、携程等，已经开了个好头，得到了美国投资者的认可;其次，为了抢占中国房地产服务企业美国上市"第一"的位置。

这个问题反过来看会更清楚，美国投资者为什么看好易居的概念?主要是因为，这几年中国房地产行业的迅速发展，中国老百姓对住房的庞大刚性需求，以及中国企业本身不断的发展进步。

作为一个房地产服务企业，未来有很大空间去为全中国的消费者服务，这是易居在美国投资者眼中最大的价值。

《21世纪》：从金丰易居到易居中国的发展过程中，有哪些关键点?

周忻：2000年，易居中国的最前身，金丰投资(16.25,0.35,2.20%)旗下的"上海住宅消费服务有限公司"成立之初，就依托了上市公司的平台，进行高起点的市场化运作。虽然公司一开始在市场探索过程中走了一些弯路，但现在看来是很值得的。

2001年，上海住宅消费服务有限公司成功实现了业务转型，从原来的"房地产展览展示"转变为"以房地产新房销售为主"的"上海房屋销售有限公司"。

2004年底，上海房屋销售有限公司从金丰投资旗下完全独立，客观上使海外上市的实施成为可能。2005年初，沈南鹏作为天使投资人进入易居中国，为企业带来了更高的国际视野，并且，和公司的经营者一起，制定了全国性扩张和全方位服务的战略。

2006年，以瑞士信贷旗下崇德基金为首的4家风险投资基金的进入，则把易居的发展提升至国际平台上。

最后一个就是今年8月8日，易居中国在美国纽交所成功上市，这是公司发展的又一个关键点，一个更高的新起点。

《21世纪》：当年"金丰投资旗下公司"的背景，对易居今天的发展有什么影响?

周忻：金丰投资对易居中国的成长和发展起了非常重要的作用，是金丰投资孕育了易居中国。

《21世纪》：易居中国应该算是跑赢了中国房地产服务业的大市，主要依靠的是什么?

周忻：我们始终紧紧把握了中国人对住房的巨大需求，以及其阶段性的特点：小换大、旧换新、远换近。

这个市场对每个企业都是一样的，而易居无非就是走得快了一点，抓住了这样的机会。

相比同行，早期，作为上市公司金丰投资旗下公司，易居的起点相对较高。并且，易居有长远发展的眼光，舍得投资。如，早在2002年，易居就投资建立了克而瑞信息系统，而不像其它一些公司，一有资金就存起来。

《21世纪》：从国企到民企再到美国上市公司，应对游戏规则的快速变化，似乎同样重要?

周忻：在易居"从国企到民企再到美国上市公司"的转变过程中，作为经营者，必须去适应各种各样的市场游戏规则的变化。但首先，企业有它自己固定的游戏规则，首先是规范，其次是透明，第三是向上，第四则是创新、务实。

不管在哪一种体制下，必须首先把企业内部的事情做好，然后根据投资者的需求和市场的要求去选择合适的发展战略。

《21世纪》：在易居的成长过程中，你个人的定位经历了怎样的变化?

周忻：我本人从事这个行业已有十几年，觉得自己就是个劳碌命。我做过许许多多最基础性的工作，甚至，曾经爬过墙头去看二手房的估价。我们高管团队成员都是从最基本的业务做起的。

我个人正在从当年的业务型逐步转变为经营管理型。这是一个不断学习、逐步提高的过程，现在做得还不够，需要继续提高。

大客户制胜

《21世纪》：开发商是易居的主要客户，易居给它们提供的核心价值是什么?

周忻：我们为开发商提供的是增值服务。

在一手代理业务上，除了帮开发商卖房子外，我们还介入到开发商拿地的前期调研咨询，以及项目定位、客户选择、业态选择等全方位的咨询服务。在这方面易居旗下的克而瑞信息系统处于业内领先地位，也是目前我们在重点发展的一块。在后期，易居还参与项目营销策略制定、广告投放、客户维护等增值环节。

《21世纪》：易居中国来自前10位客户的收入占总收入的50%左右，大客户意味着什么?你对"过分依赖大客户"的风险怎么看?

周忻：大开发商在公司的任何时候都非常重要。易居前期的发展中，它们起到了决定性作用，我可以说，未来，大开发商将始终处于战略合作者的地位。

其实，房地产中介行业的入市门槛很低，只要有一两家大开发商客户，完全可以养活一家规模中等的房地产中介。但同时，要在这个行业做大，实现行业环节的全覆盖，却又是非常困难的。

易居的主要客户每年都在发生变化。中国有5万多家开发企业，比较活跃的有2万家左右。我们不存在过分依赖大客户的问题。只能说，我们依赖大开发商，但不是固定的几家大开发商。

《21世纪》：从2004年开始，易居中国大客户的收入比重在逐步下降，为什么?

周忻：这是随着整个行业以及易居业务自然发展的一个阶段性正常变化，我们并没有刻意去对客户比例做一些平衡。

易居的业务从上海扩展到武汉、北京等全国几乎所有的重点城市，大的客户出现一些分散，这是必然的。

开发商通过全国战略不断扩大规模，易居的业务范围也必然会随之不断扩大，要走在开发商的前面去熟悉新市场。

新起点

《21世纪》：易居中国目前的收入结构是怎样的?新的利润增长点在哪里?

周忻：目前主要的收入来源还是一手房代理，占整个公司收入的82%左右，另外有11%的咨询服务(包括销售分析报告、品牌保障策划、土地调研等)收入，二手房业务的收入还不到10%。

易居的目标市场主要是全国的新房销售。但未来中国的二手房市场将更加庞大，我们希望能把握住"未来的"二手房市场。从现在的一手房市场可以看到未来二手房市场的空间，我们已提前开始准备。

发展克而瑞信息系统，并逐步商业化，将是易居今后重点发展的新利润增长点。在开发商中推广使用这个系统，给开发商带来更多的增值服务，是易居与客户保持联系的重要方式。接下来，公司会对这套系统进行推介，朝有偿化方向发展。

目前，该系统包括了全国15000多个项目的信息，800多个商业项目信息，近3000个办公项目的信息以及约1万家相对活跃的开发商的信息。信息包括了文字、图片、设计图等全方位的资料，并在不断更新。

另外，易居还计划运作类似基金管理的业务，开拓房地产投资服务市场。

《21世纪》：易居现在手上握有大量现金，对资金的使用目前有没有一个更清晰的思路?

周忻：我认为比"怎么花这笔钱"更重要的是战略目标。我们决不会因为钱少而不去发展，也不会因为钱多而乱用、乱投。

易居未来发展的思路非常清晰。这笔资金最主要的用途是，提高易居在中国一手房代理市场的占有率;其次是增加对克而瑞信息系统等专业技术领域的资金投入，能更好地为开发商为市场提供专业信息服务;第三则是适度扩展二手房市场，为迎接中国房地产另一个巨大的消费服务市场——二手房市场——做好准备。

钱投到哪里，要和战略合拍，能为企业带来利益最大化，除此之外，我一分钱也不会乱投。作为一家上市公司，关键是用好每一分钱。花不掉钱投资者不会满意，乱花钱投资者会更不满意