曾几何时，这样的场面一出现就让人想到传销，不过今天已经拿到直销牌照的安利，其直营店中的辅导课程不再有任何神秘色彩，也不再急功近利，只是一堂普普通通的教学而已。
从事造型工作的杨珺是2008年北京奥运会色彩创意的团队成员之一，今天演讲的主题是人生规划，而并非局限在某一个安利产品。作为一名经销安利很长时间的人，杨珺和下面在座的很多人都结成了朋友。由于直销法的出现，她和这些朋友从原先上下线的关系，变成了现在这种利益分享关系。“我们每周都会在一起聚一聚。”除了培训外，杨珺与团队的其他成员还会在周五切磋厨艺。
这些培训课是安利(中国)日用品有限公司(下称“安利中国”)愿意看到的一幕，经销商们不断提高自己的素质，对于品牌的形象是维护和提升。事实上2006年底以来，安利中国开始了新一轮打击违法经销商的活动，进入中国15年，主动清理门户是因需而变。
直销、传销之争
假如把安利中国销售业绩从1995年开始画一个曲线图，那么可以明显感觉到在两个阶段出现了重大的下挫，一次是1998年，一次是2006年。前者时值国家对传销模式的查处；后者则是直销牌照申请之后的阵痛。
1992年，当安利刚刚来到中国市场准备拓疆时，安利中国的董事长郑李锦芬就遇到这样一个问题，需要在中国先建立生产基地。
与进入其他国家仅需要简单的产品输出不同，安利中国所在地——广州市，更需要一家外商用投资的方式来实现合作。固定资产投资，让企业命运和中国发展紧紧捆绑在一起。而后来的事实证明的确是这样，虽然历经起伏，但安利没有退出。
在当时郑李锦芬写给美国总部的报告中，她说：“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海，不在中国内地设分公司，就不算跨国公司。”这个愿景与后来的1亿美元投资，将安利放在了中国舞台上，而今这里已经成长为安利除美国本土以外最大的工厂。
但除了带来投资和产品外，安利还带来了“毁誉参半”的营销方式——直销。郑李锦芬最先进行的是一轮解释工作，不仅要面对消费者，也要面对地方官员。什么是直销，什么是金字塔结构，什么是团队绩效考核。
这一开业准备期长达2年，1994年才获得运营批准，1995年正式投产。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。不过，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了变数。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。
1995年10月，中国政府要求全面重新审核。结果安利第一家通过审核，审核后批下来41家公司，国家工商局批准可以从事多层次传销。
但由于同时颁布了“单层次传销可以由省、市、自治区批准”的政策，许多金字塔式诈骗公司改头换面，声称自己是单层次传销，跑到省、市、自治区审批。2年下来，到1997年，竟批下了600多家公司，造成商业诈骗和社会问题增多。
1998年4月21日，政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。后来，安利中国副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“1998年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。”
安利的销售额从上一年度的15亿元重挫至3.2亿元，出现了大面积退货的情况，每月亏损额度在1000万元，1998年正好是亚洲金融危机的一年，安利也经历着来到中国后的第一次生死危机。
清理经销商队伍
危机发生后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(455号文件，下称“通知”)，恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。
由此，安利从“无店铺销售”转变为现在的“店铺销售加雇用推销员”模式。安利已经完全不是传统意义上的安利。这一上世纪40年代在美国诞生的商业模式，开始因为中国市场进行变革。
1999年，中国消费者开始接触到安利广告，最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近，易建联、刘翔、鲍威尔、小罗也纷纷进入视野。广告投放也是安利中国区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统“终端销售＋广告投放”模式的结果。
之前，提及安利也许就会联想到喋喋不休的推销员，以及“来无影去无踪”的销售方式。而店铺和广告的出现，安利在努力改变自己的社会形象。据安利统计，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3(包括经销商的购买额度)。
1998年后安利每年的增长都超过了100%，这个速度一直保持到2002年，这一年郑李锦芬再次对公司作出整改，整改的目的在于配合即将推出的直销方案，并提高经销商队伍。“店铺＋推销员”的模式迅速帮助安利集中了18万一线销售人员，这是一支鱼龙混杂的队伍。
2002年1月3日，郑李锦芬宣布推出9项措施整顿内部。这是安利中国开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿。整顿措施包括：暂停营销人员加入申请；重新核对营销人员身份；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁未经公司批准的集会；近期公布营销人员违规投诉热线；统一营销人员培训教材；进一步落实“店铺经营”等。
安利中国的总裁黄德荫当时对媒体表示：“安利的这次整顿是主动地变，而非1992年和1998年的被动变，这次大的架构不会变，经营策略不会变，调整时间看第一个月整顿结果决定。安利希望借机清除所有的不规范，建立健康的公众形象。”
从2002年到2005年，安利经历了五次大型整改活动，整改结果有两个：一是让安利的计酬体系进一步向第一线倾斜；二是让营销人员的素质不断提高。
计酬体系当中，安利销售人员报酬原先来自两方面，一方面是直接销售提成；另一部分是发展下线的收入，这部分具有累积和放大效应，往往占大部分。经过几轮改革后，安利销售代表的收入改成“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度特别奖励”五部分结构，将一线销售收入提到了比较重要的位置。
而在销售代表培训方面，安利公司每次组织的“杰出营销人员业务系列讲座”则次次爆满。冯柏是一位安利的销售代表，他表示很明显看到销售队伍的年龄结构和文化层次在变化，从2002年以来，安利打击不法经销商的力度从未减小过。
直销牌照带来的变革
不过，安利核心在上述改革后始终没有变，就是多层次计酬的激励方式。这种计酬的特点充分调动了从业人员的积极性，通过一系列计效实现“重赏之下必有勇夫”。
这一奖励模式的集中表现发生在2005年元旦后。10000多名中国安利的销售代表分批前往澳大利亚悉尼度假。这次史无前例的奖励计划，让悉尼街头一下到处都能看到安利销售代表，盛况超过2000年悉尼奥运会。
在2003～2004财政年度，10000个人达到了安利国际旅游积分，这一年安利在华销售额也达到170亿元的历史最高点(后来也没有再能超越这一年)，安利公司总共租用超过了100架次的商业包机飞往悉尼。
冯柏记得带他加入安利的“老师”经常用前往悉尼的例子来激励他们，只要努力，良辰美景就在不远处等着他，不过很快这些就成了海市蜃楼。2005年9月1日我国政府颁剂恕吨毕芾硖趵泛汀督勾趵贰Ａ讲糠ü娴某鎏ū曛咀胖毕幸到肓朔ㄖ位贝?
在上述两部法规中，有两处规定颠覆了安利当时的销售方式。一条是多层次计酬将被视为不合法，发展下线也就成了不合法的事情；而另外一条规定是直销人员在整个销售额中能够拿到的激励金额不得超过30%。
假如之前安利是靠向大家许一个美好愿景来发展下线，又通过下线的业绩来实现愿景的话，那么现在以上逻辑就不成立了，安利必须对自己的制度作出革新。
不过，显然安利的革新比其他品牌要慢，本来众望所归的直销业老大，直到2006年底才获得了直销牌照。在它之前，已经有包括雅芳在内12家直销厂商拿到牌照。提到后拿到牌照的原因，冯柏表示“安利的盘子比较大，需要梳理的问题更多”。而业内人士分析认为，安利静候市场对直销牌照的反应。
安利中国于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。业务启动后，黄德荫对媒体称，安利中国今年最重要工作有二，一是推广“店销+直销+经销”创新经营模式，二是加大市场宣传力，给予直销员支持。几乎同时推出的是销售报酬分配方案，多层次计效已经废除，报酬调整至总销售额的9%～27%。甚至发放日期也从销售完成的次月23日调整至隔月10日左右。
实际上，随着《直销法》出台后，政府还紧接着出台了《直销行业服务网点设立管理办法》等一系列法规，直销员、直销培训员的审核与报备需要时间，服务网点的核查与备查在牌照发放后至少需要6个月时间，这些都导致企业不敢大规模开拓市场或者造势。
而注册资金门槛提高到8000万元，并且需要缴纳2000万元保证金。
2005年以后，因为上述政策环境变化，安利的销售额开始下跌，直到2006年跌至120亿元的谷底。安利副总裁刘明雄面对下挫表示，各种法规规范了市场，让直销企业对未来的前景更加明确，为了应对这些，企业作出调整是必需的。
“去年9月份推出的多元化模式，应该算是找准了方向。”郑李锦芬今年对媒体总结说：安利中国已成功转型为直销、店销、经销有机结合的多元化营销模式，与安利海外模式相去甚远，走出了一条有中国特色的成功之路。而2007年，安利销售额开始回升，达到130亿元；直销网点在扩大；而针对市场推出的袋装蛋白粉和皇后金锅，则有望在新一年带来更好的业绩
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