一、审查履历，服从安排

 

　　了解项目组成员的项目经历，如你能从公司的HR那里要到是最好的，如要不到应该是自己设计一份，让每个进入项目组的人员先填一下，注意应该是进入项目的时候填写，而不是已进入项目了才填写，从个人履历上可以了解到这两年的工作情况，所从事的岗位，贡献等，有争对性的安排人员使用，并注意后续的观察，对关键岗位的人选应该要更仔细的了解，关注技能与态度一样重要，此方法用于小项目，管理与控制的人员不是特别多的。

 

　　二、以人为本，尊重个人意愿

 

　　对于大项目，在项目开始的前期，核心的骨干成员已完成组阁的时候，项目正式启动时会出现大批量涌入新人的情况。这是可以考虑采用开会的方式，在会议上将项目的目标（或需求）进行讲解，让每个人谈谈对项目的看法,将不是很明晰的项目WBS给大家看，让大家都进行适当的分解并提出建议，看看大家的认识与见解，同时了解技能。让大家对自己的后续工作做一个选择，分组开会（如果项目比较大的话），对大家有一个认识，初步的分工，进行磨合，根据需要进行调整。这种方式适用于大项目，准备与项目周期都比较长的项目。 

    

　　三、根据WBS分派工作

 

　　项目任务的分解,WBS是以产出为导向的,而不该是以人员为导向的。在确定了WBS后，根据任务的需要结合进入项目人员的技能，直接分配相应的工作，这种方式适用于对行业背景要求不是特别高的项目一些技术性较强的项目合适。