海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造，SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客”和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。服务有效，可以向自己的服务对象按合同索酬；服务无效或效果不好，被服务对象可以索赔。每个流程、每个工序、每个人之间的市场关系是通过“SST ” 的机制咬合起来的——即可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸口，财务就会跳闸。海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU，每个人都是“小海尔”，海尔五万个员工就是五万个SBU, 就是五万个老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。这样一来，海尔集团的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 　　

　　海尔全员推行SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。按海尔张瑞敏对SBU的说法：把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上，占用企业资源的员工必须让他通过服务自己的顾客和市场来增值，而且增值部分要大于资源占用，才有收入，否则还要自己买单。这样每个人的自我经营效果就和收入挂钩了。每个人都直面市场，直面竞争的压力，通过给顾客和市场创造价值来实现自身的价值。这样做，让企业的每个细胞都充满活力，可以预防大企业病，企业规模无论多大，都能迅速响应和满足市场的需求，永远充满像小企业一样的活力。

　　海尔全员SBU的管理革命在中国的企业里是绝无仅有的，在国外的企业管理实践中也没有成功的先例。笔者认为这是在世界管理史上不亚于泰勒科学管理的伟大企业管理革命，不管这场管理革命成功还是失败，海尔张瑞敏先生的胆识和魄力都是值得人尊重的。难怪世界顶尖商学院－沃顿商学院的马歇尔教授说，如果海尔能做到全员SBU，海尔将是在世界上独一无二的。　　

　　海尔真得能做到吗？

　　海尔SBU管理概念发端形成于1998年，01年左右开始在海尔集团内部试点，原计划通过五年的时间在海尔全面推广SBU管理方式。但到08年，七年已经过去了，全员SBU还在“摸石头过河”的探索之中。笔者在服务海尔的过程中，也看到一些SBU推进的举措和成果，但整体的推进非常缓慢，并看到一些不好的副作用，总的感觉是“雷声大，雨点小”。笔者没有唱衰SBU的意思，因为海尔进行的是一场世界级水平的管理实验，笔者不能妄加评论，只是提出自己对SBU的另类忧思，以警醒企业的管理实践，希望海尔成为这场管理革命的先驱而不是先烈。　　

　　从目前海尔推行全员SBU的管理实践看，全员SBU本身是有硬伤的。海尔能成功推行全员SBU所基于的几个假设，笔者认为是有问题并值得商榷的。　　

　　一、海尔全员推行SBU的假设之一是员工的工作努力（投入）和最终的市场经营成果（产出）是完全可以量化和被度量出来的。这样，每个人的收入就和市场经营的成果直接挂钩，经营好的就可以增加收入，多挣钱，经营不好的收入就低，甚至要自己买单。这是全员SBU能成立和实施的一个核心假设。按张瑞敏的说法，这个假设就是目前海尔在大力倡导的“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。这个类似海尔的OEC管理里的“人人都管事，事事有人管”的翻版，即“人人都管单，单单有人管”。从海尔目前的实践看，虽然有些岗位可以作为“小公司“(SBU)进行核算，但在另一些岗位，投入产出比的计算还处于一种悬而未决的状态。举一个极端的例子，海尔的文化中心在海尔有至高无上的地位，是海尔文化宣传贯彻的重要部门。但这个部门的现在是海尔唯一吃“皇粮”的部门，它的投入和产出怎么计算？文化中心的定单(市场)是什么？它的市场经营成果如何度量、如何体现？全员SBU在这里也遇到了障碍。笔者再举一个排球比赛的例子来佐证自己的观点。排球主攻手的“经营成果“可以简单地以比赛得分来度量。那一传手和二传手的”经营成果”怎么度量？是以把球高质量地传给了自己“下道工序”— 一传传给了二传，二传传给了主攻手—来度量吗？显然不合理，一传、二传传的球再漂亮，质量在高，如果没有主攻手扣球得分，一传手、二传手也没有什么“经营成果”。如果以比赛的得分多少来度量和评价一传手、二传手，那一传手或二传手在比赛得分中自己的努力与最终的 “ 经营成果 ” ——得分之间到底有多大的关系？谁能说这个得分40％的功劳是一传的功劳，30％是二传的功劳，30％是主攻手的功劳？能清楚的度量出来吗？肯定很困难。所以一个排球队取得了冠军，所有的参赛队员，都能站在领奖台上，都能拿到和所有队员一样的金牌。是“一荣俱荣，一损俱损”。因为整个队的“经营成果”是没有办法量化到每个队员身上的。如果每个队员都是SBU，都是“小老板”，都在各自为战，结果可能是灾难性的。SBU是不能被无限细分到每个人身上的，因为个人努力和投入与最终的经营成果之间的关系是很难量化和度量的。SBU可以细分到以团队组成的部门，部门的经营成果是可以量化和度量的。但如果非要无限细分到每个人的头上，就有点“过犹不及”了。

二、海尔全员推行SBU的假设之二是员工工作结果的好坏是可以由员工自己控制和决定的。就像评价一名赛场上的排球运动员，他表现的好坏不完全取决于自己的，影响的因素很多。如当天场地的风速，当天场地有无汗渍、裁判的判罚是否公正，教练的战略战术意图是否正确，其他队员的配合状况等。这些都不是一个队员能控制和决定的，而往往这些因素，决定了一个队员的表现好坏。企业里的员工也是如此，他对自己的工作质量和工作结果也不是能完全控制的。而根据这些不能有员工控制的工作结果来对员工考核，并与员工收入挂钩，对员工是不公平的，会极大挫伤员工的工作积极性的。质量管理大师戴明用两个著名的实验：红珠实验和漏斗实验证明了这一点。员工犯的错误，有些是系统错误，而不是个人错误。员工对系统错误是无力改正的。只有管理层能改变系统。因为管理层工作在系统之上，而员工是工作在系统之内的。所以，把员工的工作结果的好坏完全归咎于员工个人并和员工个人的收入直接挂钩，有时是有失偏颇的。对员工起不到正向激励的作用，反而起到相反的负激励作用。　　

　　三、海尔全员推行SBU的假设之三是推行SBU内部组织成本是不增加的。海尔全员SBU的本意是克服大企业病，去除官僚主义，推倒部门墙，让每个员工都成为充满活力的“小公司”“小老板”。但每个人都成为“小老板”——都奉行“我的地盘我作主”，结果很有可能是增加了组织的各种成本，这些成本往往是很难量化但又确实存在的隐性成本。笔者在服务海尔的过程中，就深切地感受到这种企业内部组织成本的高昂。科斯经典的经济学理论认为，企业之所以形成，是因为企业内部的组织成本低于企业外部的市场交易成本。企业是用计划、控制、协调、命令等行政手段来管理，而市场是通过价格机制来管理。而价格机制不是免费的。为了节约市场交易费用，如搜集市场信息的费用，讨价还价的费用，鉴别优劣的费用等，企业才出现在市场经济中。按照海尔全员SBU的逻辑，每个人都是“小公司”，每个人与其他人是市场交易关系，每个人都要关注自己的收入、费用支出、自己的盈利。都要按全员SBU的一个统一原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。这种机制，驱动每个人像企业实现利润的最大化一样，实现“个人利润”的最大化。这种机制很容易导致人人考虑自己，人人算计，人人自危，人人怕被闸口，人人怕被索赔，人人都没有安全感，都工作在怕不能实现盈利，导致亏损的恐惧之中。这反而容易使部门墙林立，各部门各自为政，貌合神离，从而大幅地增加企业的组织成本，使企业对市场的响应速度放慢，内部活力丧失。　　

　　四、海尔全员推行SBU的假设之四员工都愿意并能成为“小海尔”“小老板”。每个人都想当老板的原因，是想得到当老板的高收益而不想得到当老板的高风险，因为老板当不好，下场比员工还惨，有可能倾家荡产。大部分企业的员工，都只是想找一份安定而待遇相对优厚的工作，否则，中国的企业家遍地都是，就不是什么稀缺资源了。对大部分企业员工来讲，应该强调的是使命必达的职业精神，而不是敢于冒险的企业家、老板精神。否则，每个员工都有很大的心理压力，都工作在动荡之中，对企业的未来没有稳定的预期，员工也不会在企业做长远打算，当一天和尚撞一天钟，人才流失增大，核心优秀人才留不住，对企业的未来发展和成长是非常不利的。 　　

　　不可否认，海尔全员SBU是世界管理史上的一次伟大的管理革命和管理实验。现在给它做盖棺定论还为时尚早。但如果，海尔在全员SBU的过程中，不能很好地去解决以上的问题，就像在荒漠里盖高楼，地基不稳，有可能成为空中楼阁。祝愿海尔成为这场伟大管理革命的先驱，而不是先烈！