由于国内服装业特许专卖模式发展的历史很短，企业的成长历程主要以生产加工为主，缺乏对特许专卖模式的系统学习和经验积累。加之行业自身的资源及专业人才团队的缺乏，企业难以支撑绵长繁复的管理战线，因而就有了代理商的出现。企业结盟代理商，实质是企业借以弥补自身资源不足和管控力疲软、临时整合资源的一个权宜策略。
在企业转型期，代理商对企业特许专卖事业的发展，的确起到了至关重要的阶段性作用。用那些企业的话来说，她们是开疆拓域的开国功臣。是他们建立了品牌的“根据地”和“解放区”，一路拼杀，才有了企业今天的规模网络和翻番的销量，才有了今天辉煌的品牌王国。要不是代理商，企业如何能在三两年内发展数百成千的销售网点？如何能每年增长数千万的销量？如何能让那么大的销售网络顺利生存和发展？这在国外的特许经营历史上是极为鲜见的。因此，代理形式的分销渠道在企业转型阶段可谓功勋显赫！
但是，利润与风险正如一个硬币的两面。企业虽然通过代理商迅速成就了品牌的霸业，但同时也被他们完全掌控了分销渠道，在彼此的利益博弈中，企业的后续发展颇受制约。事实上，代理商结构的优劣，一度决定着这个企业在市场鏖战中的兴衰成败。
就目前的闽派服装企业来说，许多二、三线品牌企业都陷入了与代理商情绪对立的尴尬局面。代理商通常严密防范企业与其分销网络的亲密接触，以确保长期独立掌控终端，同时以此为筹码，向企业争取更多的话语权和政策倾斜。在闽南鞋服行业，由于这种博弈的升级而导致整个国内市场崩盘的现象可谓屡见不鲜，比如当年曾红极一时的“拼牌”男装，就已成为代理模式下博弈战的烈士。
因此，随着企业的发展和特许专卖模式的日渐成熟，代理形式的分销渠道越来越受到质疑，从企业的长效战略来看，单一的代理形式分销渠道显然已严重制约企业的发展。渠道变革，已成为许多企业目前紧迫的重要课题。
笔者认为，在渠道变革的进程中，推进直营渠道的发展，是具有重大战略意义的，他至少可以为企业实现七个目的：
一：激励代理商，促进分销渠道运营水平
企业在适当的区域建立自己的直营分公司，对周边区域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潜台词就是：你要不努力经营管理好，我就随时取代你。同时也可就近对代理商进行业务支持指导，加上代理商自身的更大投入，这样就可达到经营促进的目的。
二：缓解渠道库存压力，疏通渠道货品流。
如今，在规模化大生产的条件下，生产周期延长，应季生产成为奢望。企业必须提前准确预测市场需求、提前进行计划生产。而事实上时尚产品的市场需求是很难预测准确的，这同样是个奢望。因而，货品流不能及时、顺畅，恶性库存连绵不绝成为必然。
此时，企业如在适当的区域建立直营分公司或开设直营店，可以协助周边市场进行货品的及时调配，帮助消化库存。
三：快捷的掌握一线市场的真实信息，为渠道分销提供决策参考
企业运作必须以市场需求为导向，但是经过经销商，代理商们过滤后的市场信息，往往缺乏实效性和真实性，毕竟市场是变化末测的，同时经销商们出于自身利益的考虑，提供的市场信息又往往失真。因此，企业要想快捷的掌握一线市场的真实信息就必须自建设网络，通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。
四：提炼区域、门店运作模式，促进渠道销售能力。
市场竞争的日趋激烈，对企业、以及代理商、门店运营商提出了更多更高的要求，然而，多数的经销商们在激烈的市场竞争中却显得心有余而力不足，毕竟时代在飞速进步，他们的思想显得落伍，营销理念明显不足，这样就需要企业为他们提供更多的支持和帮扶。不是在为他们输血，而是为他们建立一套能够持续造血的功能体系。企业直营体系的建立正是要提炼出这套能够使区域、门店健康运作的功能体系，实现总部——区域——门店的共同发展。
五：实现渠道扁平化，降低流通成本。
所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势。我们知道，随着市场竞争的不断加剧，竞争成本不断增长（推广传播竞争的升级造成竞争成本的攀升），制造商利润率持续下降。为了降低产品的流通成本，服装行业的渠道扁平化成为必然趋势。就闽派的服饰行业而言，渠道扁平化的措施之一就是直接由企业向终端供货，也就是开设直营分公司或直营店。
六：树立品牌形象，促进渠道招商
我们知道，越是人流密集、购买力强的街道，其店铺租金就越昂贵，开设这种地段的门店投入大、风险大，但形象传播好，机会利润也大。企业在这种地段开设直营旗舰店有成本优势，同时也有经营优势，并可达到树立品牌形象、推动招商工作的目。
七：调节渠道结构，逐步实现资本运作战略。
我们知道，要加强企业对终端的直接掌控，就必须逐渐减少代理形式的分销渠道，也就是要增加直营市场、联营市场的比例。随着企业管控能力的提高和资源条件的成熟，逐步扩大直营市场的占比，从而为企业的融资战略、资本运作战略奠定基础。
综上七条，相信直营战略当是渠道变革的首选方略。
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