信念牵引：华为是中国本土企业最为卓越的企业之一，它之所以能够成功，是因为任正非打造了一支“狼性”团队，靠的是华为创业文化及理念的牵引。任正非在创业初期面对新招来的大学生说：“你们以后一定要买带大阳台的房子。将来钱多了如果发霉，就把钱放在上面晒，阳台小了晒不下呀。”正是有了这种信念牵引，才有了华为的快速发展，才有了华为员工的自我奉献，才有了后来让很多企业都较为关注的体现华为理念的《华为基本法》。因此，对于一个企业而言，要想打造一支高效的营销铁军，就必须通过信念也即企业文化的牵引，让营销团队快速成长与提升。这个信念牵引，既包括企业的核心价值观，也包括营销团队自身的精神与理念。共产党为何能够在极端艰苦的条件下打败国民党，原因就在于其“共产主义”以及“翻身做主人”的信念牵引。所以，企业要想塑造高效能营销团队，作为管理者就必须不断地给团队成员以信念牵引，比如不断地给员工描绘企业未来远大的前景规划，员工职业发展的广阔路径等，从而通过“画饼”，凝聚团队士气与人心，促使他们能够同仇敌忾，共同打好市场攻坚战。比如，全球最大的零售巨头沃尔玛就是通过打造员工伙伴计划，把员工当成自己的合作事业伙伴，享受股权和分红等，从而锻造出一支凝聚力、向心力都较强的员工队伍。
合理授权：一些企业的营销团队之所以成长缓慢，其实，有时跟营销管理者没有合理的授分权有很大的关系。而随着一个企业规模以及市场规模的扩大，营销管理者统管一切的方式已经行不通了，而且对于营销组织的健康成长来说也是不利的。
善于授权和用权是指营销管理者必须能够有效地将权利赋予下属，让他们更加积极地参与到企业的运作和管理上来，充分地发挥“参政议政”作用。日本松下电视的创始人松下幸之助曾说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”可不幸的是，我们很多企业的营销管理者，总是喜欢一个人忙活。更多地把自己当成一个救火者的角色。他们总是认为下属能力不够，很多事情需要自己亲力亲为，这种不分大小事都自己一手抓的管理方式，不仅不能够有效地激发下属的积极性、主动性，而且还容易让下属推卸责任，难以培养独当一面的能力。因此，要想打造一支高效能的营销团队，作为营销管理者就必须学会授权与分权，学会解脱自己，做更有价值、更有意义的事情。其实，有时营销团队之所以带不好，往往是因为有些管理者做了不该自己做的事。
合理授权，就是要知人善任，就是要“用人不疑，疑人不用”。就是要体现专业人做专业事，就是要不怕下属犯错误，授权其实也是一种授责，因为权利也代表着责任，合理授分权，就是培养下属勇于承担责任。
中国啤酒行业唯一驰名商标，连续6年位居全国第四的金星啤酒集团，06年就在营销系统实施了三级授权模式。为了让营销管理总部彻底从繁琐的审批事务中解脱出来，集团通过广泛研讨和征求16个子公司意见，制定了三级授权办法，将子公司营销费用审批权限大幅度予以下放，从子公司营销总经理，到区域经理，再到业务员，结合市场竞争形势等，都给予了一定的授权，从而加快了市场反应速度，提高了办事效率，收到了较好的授权效果。
注重协作：大雁是最讲究团队协作的鸟类，它们南迁时之所以排成人字，是因为它们之间可以互相借力使力不费力，但如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离团队的困难，而马上回到队伍当中去。大雁集体南迁，其实就是一种内部协作与配合的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队也要如此。
而一个团队要想发挥1+1＞2的效果，就必须要注重团队成员之间的协作，借此发挥团队合力。而作为一个高效能的营销团队，团队成员的能力甚至个性都一定是互补的，能力或者个性过于一边倒或者趋于雷同的话，其实，并不利于团队的进步与成长。近年来，为什么华为的狼性团队、狼性管理吸引了那么多企业效仿和学习，其实，也主要是因为狼具有目标专一、互相帮助以及群起而攻之的密切协作。
打造高效能营销团队，协作至关重要。而团队成员要想“抱团”发挥合力，那么，作为营销管理者引导团队成员培养自己的包容心而互相欣赏则是首要的。首先，要让团队成员明白现在已经不是原来的个人英雄主义时代了，一个人的力量是有限的。一滴水要想不干涸，就必须要融进大海里去。一个人要想发挥更大的作用，创造更大的价值，就必须要融入团队中去。其次，协作是让团队更强大的关键。作为管理者，只有让团队成员扬长避短，发挥出自己最大的水平，营销团队才能发挥“核聚变“效应，才能显现出更大的战斗力和威慑力。
互动沟通：高效能营销团队的打造，内部沟通必不可少。通过沟通，大家不仅可以互相学习，信息与经验共享，而且通过沟通，还能够增进内部成员间的感情与交流，从而避免内讧，是团队高效协作的“粘合剂”。
在摩托罗拉公司，每一个摩托罗拉的高级管理者都被要求与普通员工形成介乎于同志和兄妹之间的关系，在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现摩托罗拉对人尊重的是它的“OPEN DOOR”，（开放式管理），所有管理者的办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来与任何级别的上司平等交流。此外，摩托罗拉还通过给上司或者企业提建议、召开座谈会、内部刊物或者简报、教育培训、大会、墙报、热线电话、职工委员会、信箱等，广泛地与员工进行沟通与交流，并保证沟通的畅通与有效。
作为企业的营销管理人员，要想打造高效能营销团队，就必须要定期与下属进行沟通，由于营销人员地处市场一线，“走千山万水，进千家万户，说千言万语，吃千辛万苦”，饱受拒绝与漂泊，因此，它们需要关心，需要爱护，需要抚慰，如果管理者能够及时与他们进行心与心的沟通，就能够让他们心存感激，通过沟通，不仅能够让下属理解企业的营销战略与意图，而且，还有助于提高团队执行力，更便于及时地发现问题和解决问题。
加强沟通，就要求营销管理人员要能够放下架子，拉下面子，能够“从群众中来，到群众中去”，关心下属疾苦，洞察他们的精神状态，倾听他们的心声，与他们同呼吸，共命运。其次，加强沟通，还要讲究互动和主动，作为管理者要经常深入一线，研究市场，研究顾客，研究经销商，而不是闭门造车瞎指挥，从而能够赢得营销人员的信赖，而齐心协力地达成营销目标。
绩效激励：不论营销团队发展处在哪个时期，对于团队成员来讲，他们只做你所考核或者检查的，而不是你所希望的。因此，要想让团队焕发生机与活力，鞭策与驱动后进，就必须要通过绩效激励考核，以此来指引团队营销目标与方向。
有这样的一个管理故事：黑熊与棕熊养蜂，一天他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊为了提高产量，决定增加蜜蜂每天对花的访问量，并定期公布每只蜜蜂的工作量，同时设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但棕熊的做法与其不同，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它每天测量每只蜜蜂每天采回来的花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂，如果一个月的蜜蜂总产量高于上月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊比赛的结果，黑熊的不及棕熊的一半。
为何会出现这样的结局呢？黑熊只考核访问数量，为了提高访问量，蜜蜂都不采太多的花蜜，因为采多了，飞起来就慢了，而棕熊而不同，它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集更多的花蜜，蜜蜂相互合作，有的探路，有的摘采，有的酿蜜，虽然采集花蜜较多的，能够得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能够从中得到部分好处。
激励是手段，激励员工之间竞争固然重要，但相比之下，激发其所有员工的团队精神更为重要。市场以业绩论英雄，通过绩效考核激励，从而引导营销人员向效能方面发展，而不是有量无质。经营的关键在管理，管理的关键是考核，考核的关键在落实，因此，要通过正负激励，正确引导，使个人及团队目标不偏离企业目标。
立体管理：高效能团队是管出来的，不是“惯“出来的。要想打造一支能征善战、打苦仗、打硬仗的高效能团队，作为营销管理人员，就必须要对团队成员进行立体式管理。所谓立体式管理，其实就是全方位管理，从工作到生活。
规范化的管理对于团队的打造是非常关键的。蒋介石为什么被共产党打败？因为蒋介石靠的是“人盯人”，靠的是“现大洋激励”，而共产党靠的是信念牵引、纪律约束（《三大纪律八项注意》和“把党建立在连队上”的有效组织控制，以及“给我冲”和“跟我冲”的榜样的带动上。管理犹如水，“可以载舟，可以覆舟”。
作为营销管理者，要做好立体管理，就要建立、健全规范化的管理制度，从而做到有章可循，有法可依，执法必严，违法必究。从而让它成为一个“紧箍咒”，预防团队成员“越雷池”。
其次，作为营销管理者，还应该引导团队成员做好如下管理：
一、时间管理：知道按照四象限法，把每天的营销工作，分成紧急而重要、紧急但不重要、不紧急而重要，不紧急不重要，从而分清工作的主次，抓住主要矛盾，以及核心和关键的问题，提高工作效率。
二、目标管理：引导营销人员把月营销目标分解到每一天，确保每天持续或者平均累计完成，学会使萌鼸管理模式，即管理到每一个人、每一天、每一件事，并进行定量和定性。对于下属的营销目标，要进行过程管理以及动态管理，确保个人目标及团队目标达成。
三、职涯管理：帮助团队下属合理规划自己的职业生涯，包括纵向的和横向的。通过职业生涯的规划与管理，激发团队成员的动力与潜力，促使下属更快的成长，增强营销人员对企业的忠诚度与凝聚力，引导下属做好自我管理，培养下属吃苦、耐劳、付出、奉献、积极、乐观的团队精神。
总之，高效能营销团队的打造，是一项长期而持久的工作，营销管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作，信念牵引，激励保驾，合理授权，注重管理，高效能的营销团队打造才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中，凸现优势而立于不败之
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