当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。
做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。
中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。
先来看两个典型案例
案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。
1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。
2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。
4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分。
案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。
·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；
·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金；
·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；
·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；
·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；
·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送；
仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。
中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异
西洋拳：
大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。
在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。
请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款
——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权
——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
分析：
西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——
·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；
·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；
·经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货；
在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。
·为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定（签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）。
·授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。
“授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的其中一支，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；
“如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”——这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”；
工作指标不仅仅是销量、还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议，有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”这就回避了厂家不具备行政处罚权利的陷阱；
冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼——厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会进行取证备案，保留证据，到那一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还得保留进一步追究的权利。
软指标考核：什么叫软指标？销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是案例一经销商奖励政策中讲得铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！
点评：
老外守法——在法律空子中寻找主动，合同制定是温柔一刀，占尽主动，不管奴才们有没有反意、主子却一开始就有杀心，外企对经销商的战略定位由此可见其真谛， 不要因此骂洋鬼子，商业原本就是利益交换，商业不存在感情，甚至不承任道义，经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时也想想这句话“不要让友谊承担责任”
中国功夫：
成功的内资企业大多是横行于农村市场，外面看着金碧辉煌、实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄，在合同里往往郑重承诺只要经销商完成销量、就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是“经销商开拓市场、厂家辅助提供支持”“经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴”。
在这种主导思想之下厂商关系会在前期相对融洽，但是一旦经销商做大、难免会追求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行。通路反控于经销商手中。通路扁平化是大趋势再所难免。大经销商想保留自己的袭断区域情也有可原，企业和大经销商签好合同化的第一天就决定了，未来有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商的时候常常要付出正常生意之外的代价——甚至要“花钱买市场”，比如：
·华南某知名实木地板品牌在省级经销商分解同时给经销商一次性支付所谓的市场建设补偿。
·华北某知名方便面企业给经销商“吃余股”。
原来山东总经销被扁平化成为济南市经销商，必然会造成抗拒和反弹，怎么让他心里面平衡一点？告诉他2005年把你剁掉，变成济南市经销商，但是淄博、莱州、青岛……地级城市新开经销商和分销商的销量算你的返利， 2005年他只要把济南做好，别的城市不用你管，厂家白给你一笔返利。当然厂家把返利给了这个经销商，青岛那个新开的经销商也要给返利，这叫双重成本，这个成本必须由厂家来承担。当然啦，便宜不会一直白占，第一年，厂家给山东总经销商返利。2006年呢？给他一半返利。2007年呢——不给了。
·华南某中型食品企业给经销商留遗产：
该企业要剁掉一个大客户，明知道这个大客户很大，把他剁掉的话，一个小企业很可能出现冲突、而且在当地市场企业可能 “打”不过他。怎么办？给客户留个“遗产”。跟某个客户结款方式是“上打下”，就是进第二车货付第一车的钱，临剁掉这个客户之前，送货车的型号就越来越小，刚开始八吨车送货，然后六吨车送，然后四吨车送，三吨车……，总之找各种借口让送货的车越来越小，最后这个经销商手里只欠厂家三吨货的时候（大概只欠四万块钱），突然翻脸——剁！剁完以后业务代表还跑过去，装模作样：“嗨，张老板，那个四万块钱你还没给我” ，这时经销商肯定不给：“混蛋，无缘无故把我换了还来要钱，滚！”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我，他压根没打算要那四万块，那四万块就是留给经销商的遗产。
为什么叫遗产？你想想，这个客户拿了厂家三吨货（四万块钱）没给，他嘴硬，但心里也怕厂家找工商局、公安局、或者上法院告他；厂家剁掉一个大客户之后，嘴上硬，心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼，两头害怕，咱们俩谁也别惹谁。
点评：
中国企业 “厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义，遗憾的是环境逼人，厂家迫与竞争压力还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点纵容培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价，早知如此，何必当初！
中外经销商政策制定对比差异二、考核方向
西洋拳：
外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。
回头看一看在案例一某国际领先饮料企业年度经销商政策的第四条款。
1、经销商的工作指标、以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱 ，准期付款再奖0.3元/箱 ，专销（不经销指 定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
分析：
在这个条款里面强调了两件事——市场秩序处罚和过程指标完成奖励，和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光——市场秩序就是这样考核出来的。
年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；引导经销商，给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等），只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题——“过程做得好，结果自然好”。
有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是五分。大小经销商在同一个起跑线上赛跑，
厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。
点评：
种善因得善果，注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场、为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少、为什么外企业可以多品种销售，由此可知。
中国功夫：
内资企业在经销商考核方向上和外企完全相反，结果导向，激励经销商完成销量绝对是工作核心，在如何刺激经销商进货意愿上内资企业发挥出惊人的智慧，绝招百出，其经销商奖励政策关键是一个“套”字，连环套，只要你一踏进门就想尽办法不停的套你，让你“一入宫门深似海，回头已是百年身”。
看看前面讲的“案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策”的条款，应该就明白了。
分析：
·“美博会上，当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车”，卖货送车，你想要车，就要现场打款进货，这是第一套，但是这个方法早已经不新鲜，仅仅靠这一招（“套”）已经很难“套”住经销商；
·“经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金”——完了，这台车不白给，但是只要一上交保证金你就坐上了“贼船”，从此欲罢不能。这是第二个套；
·“保证会后6个月内总共给公司创造30万元的销量和回款”——你想要回保证金吗，保证金保证的就是你在后面六个月拼命卖我的货、进我的货、给我打款！否则……这是第三套；
·“如果经销商能够在六个月内完成30万元销量，公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品”——完成任务的经销商车是白送，而且给你退两倍的——货！注意你交的是钱、退给你的是货、厂家在合同里不明确到时候给你是什么货、而且以货顶款，厂家又一次实现了利润、而且这些货又是你的库存压力你还得卖、这是第四、五、六、一连三个套；
·“如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退保证金”——这是第七套，但是厂家还安慰你，没关系，就算保证金不退也没关系，你就当作是1万元买了一个价值3万元的车，咱一听好像也有道理，问题是大多数人都不甘心保证金打水漂，那就拼命卖吧；
·“如果30万货款里面含2万是某某指定产品、可再享受等价值产品奖励”——不用说这个指定产品一定是厂家有库存压力的产品，或者厂家正打算主推的新产品，而且奖励的不是钱、奖励的是厂家“最终解释权的”等价值产品奖励……算一算，这恐怕已经是第十个套。
点评：
“赠送”、同时必须达到以下条件：“如果”、“否则”、“假如”、这些关联词常常出现在内资企业的经销商奖励政策条文上，有点像中国武术里让人闻风丧胆的沾衣十八跌、断骨擒拿手——只要让我沾上你，你就得残废。
种恶因得恶果、这种主导思想之下，大家拼命完成销量、我说不会冲货、没有不良库存、没有单品种销售现象，你信吗？
中外经销商政策制定对比差异三、管理手段
西洋拳：
外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。
外企控制经销商无非以下几个步骤
1、提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店、只认识厂家不认经销商。
经销商，是消费者！谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌他才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！
更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商/批发商大会，（甚至是当地经销商出费用），搭台唱戏的一定是厂家，金碧辉煌的五星级宾馆里、厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，如纳米亚传奇里狮子王降临一样光芒万丈，让人不敢逼视，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。
厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服、一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——奥运会指定产品，泛某某品牌（厂家指定品牌）合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。
这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。
2、控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。
案例：2005年，宝洁重新设置为数较少的大户经销商，对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400 万；同时提出要“专营专注”的要求。不得经销竞争产品、资金不得随意组合占用。
某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量、被厂家扬言要取消经销权、经销商走投无路竟然上吊寻了短见。
3、控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机终端完全是我的业务人员来拜访。
案例：可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。
4、控制你的利润
案例：某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现——实际上经销商为了冲销量大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说一经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返例、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据取消该经销商年度/季度返利。结果是经销商出资进货、亏钱卖货，赚多少钱是厂家后返，返多少额度厂家说了算！因为厂家产品品牌知名度高。经销商又大多在这个产品上注入大量资金，虽然做得很累，也不敢向这个品牌说不，只能自己感叹“人为刀俎、我为鱼肉”。
4、控制你的大脑
这是外企企业最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念，产品知识，销售方法。建立经销商对可口可乐的信仰和归属感，笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。
案例：
可口可乐推广新的101销售系统，不但各分厂会组织经销商老板做接受培训，还要求各位经销商分批把他们的销售经理、财务、仓管送到公司接受全系列训练，最后经销商要到公司指定的样板市场样板经销商那里蹲点、参观、实习、考试——考试成绩与奖励挂钩。
某外资粮食品企业，推广营运一体化系统，投资拍摄有关经销商业务、销售、行政、财务各环节规范化管理的实景模拟的影音资料和光碟，要求各地经销商按照光碟里的管理系统作改善。
点评：
想象一下、一个经销商，网络全在厂家业务人员手里、而且出货库存明细都被厂家掌握、名片上的头衔成了厂家一员、经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服、老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑、资金被厂家套住、进多少货赚多少钱是厂家说了算、你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了、差一点的牌子经销商又看不上、最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓、经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。
请问，作为经销商、你还有什么？傀儡！
你认为这个厂家真的会跟你白头偕老、百年好和战略合作吗？笑话！刑场上早已经头颅滚滚，血迹斑斑！
外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就会可能揭竿而起、反戈一击，星星之火、迅速燎原！批发通路没利润没有合作意愿底永远是外企巨人的软肋！也是内资企业以小打大的跳板。
中国功夫：
内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想的是和经销商成为利益纽带——比如经销商厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持、经销商发动自己的人、车、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤。
内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。
内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。
洗脑问题上，内资企业做的最差，了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下，系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能，那得花多少钱、成本太高——注意，这句话是本质所在，外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。
内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！
案例：某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。 所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。
年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。
问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。
分析：劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布卖高端产品股值翻倍，唰！立刻全部高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，几百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。
案例四：某内资小家电企业、给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量、不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大。而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前三十名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。
分析：明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每个人的目标量都压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。
任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。
一个地区有四十个经销商，只有跑得快最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人认倒霉吧，接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。
点评：
凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制、内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的、心中似有隐忧，结果导向销量考核利诱管理，繁荣景色之背后隐藏的是什么、是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。
文章最后有两点说明：
1、 文中所提到的中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳，都不是绝对。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴韵，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳，不过是一种符号，方便行文，探讨两种经营风格代表（西洋拳大品牌，大实力，规范管理，中国功夫代表中小品牌实力有限、出奇制胜）的差异，不必对号入座，追究文字瑕疵。
2、 经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路，所以本文所讲并非仅供“肉食者谋之”，销售行业贩走卒，率布衣百姓一样身在局中。
综观中外企业，经销商管理政策制定的差异
项目 西洋拳 中国功夫
合作定位 重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。 寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。
考核方向 注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。 注意结果管理，埋下隐患。
管理手段 全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。 销售考核为道，利润诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。
外企不必自大，十几年来外企在中国市场上的成功让“洋鬼子”顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“从不对外采购销售培训课程”，“因为我们本身非常完善的销售体系”。笔者外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场实际表现外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。
内企不必自卑，对外企的所谓先进经验要懂得过滤。
比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈，抓住它满手茫刺，放掉它步履艰难，可口可乐，康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效频，反受其害。
外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。
外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起、经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。
经销商的交往层次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么书、听什么课、厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能请一个对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用的多。
培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识、国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势、财务管理怎样看报表、仓库管理怎样减少损耗、人员管理怎样监控员工、激励员工、怎样给员工授权、以及怎样防止他的操盘手把老板架空。
给老板培训完，接下来就要射人先射马——下去巡回给经销商的员工做培训、因为将来去市场上卖货的是这些人、他们被你洗脑之后、在市场上才会把你的产品更加主推。
有两种方法：
1、请进来：办经销商管理大学、把经销商分批请到企业里系列培训，这种做法相对花费较高，内资企业不要打肿脸充胖子，挂个经销管理大学的名头，每年年终年尾开经销商大会的时候办两期就行了，档次要高，宾馆要好，主要意义是“忽悠”，展示企业实力。
2、走出去：结合外面的培训资源，企业内部成立专门的部门、研发课程，从产品、销售人员良好习惯、常规促销方法、客户拜访方法等基本技术层面研发简单标准的培训教材，要求每一个销售主管经理死记硬背，把经理变成初级培训师、下去巡回给经销商的员工做标准化培训
另外有些相对高端的管理类课程，由内部严格训练的培训师执教，专门的讲师团下去巡回给各区的经销商和他们的业务经理分区集中培训。类似于美容企业的美容督导，教育营销制度。
厂家派人上门给经销商讲课、你说他们欢迎不欢迎？
要花很多钱吗？甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。
难度很大吗？每个月一两万元的月薪就足以请到能够在企业既有经验基础上研发课程的培训部经理。
成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货更踊跃，经销商的员工对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。课程效果好，经销商愿意交钱听课，培训部自负盈亏的案例，也不少见。
关键是老板的概念和决心——记住：培训不是成本、是投资。
中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。
愿中国营销界同仁，兼容并蓄。
无论“居庙堂之高”的老总者，还是“处江湖之远”的业务员者，无论土生土长者还是碧眼金发者，人人都能清醒认识自己的位置与作用，少点狭隘独断，多点清醒务实，集腋成裘，前赴后继
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