大约四年前，TCL、联想、明基，一批高速成长的中国企业，迫不及待地展开了国际大并购。几乎与此同时，小护士、佛山照明、卓越网、统一润滑油、中诚信国际、五星电器等一批本土品牌企业也相继被跨国巨头收入囊中。

    “十八个月”，这是李东生在TCL收购汤姆逊后为自己定下的整合期限。十八个月后，TCL、明基陷入了失败的泥潭，而联想则取得了初步成功。个中因果，已被业界和媒体反复咀嚼讨论。

    相比之下，那一批本土品牌企业被收购后的命运沉浮，却从未被系统性的观察衡量。同样在“十八个月”后，它们究竟已荣光不再还是生机焕发？企业的价值是在继续创造还是遭到毁坏？品牌是否独立存在还是早被“雪藏”？人们有理由担心，毕竟当初合资企业潮中，一批显赫一时的民族品牌都曾被打入“冷宫”。

    带着这些问题，《中国企业家》派遣记者进行了追踪回访。

    在接下来的六个案例中，跨国公司采取了不同的整合方式，其过程亦有反复曲折，但基本而言，他们声称，已经部分甚至完全实现了当初并购的战略目的。

    而且，最终的结果也并未完全“一边倒”的单方胜利。我们所关注的大部分本土品牌在换了“洋东家”之后，仍然保持着市场活力。企业也在度过短暂的磨合期之后，走上增长的轨道。

    甚至，一些民营企业家还在新的公司里保持了控制权。当然，他们通常比较年轻，对于品牌和企业的心态也更加开放。

    “我很奇怪，为什么记者总是带着这串名单到统一这里？”统一润滑油的李嘉就对“熊猫洗衣粉”、“中华牙膏”这些早年被外资收购后逐渐在市场上边缘化的品牌故事耐心有限，“记者来这里就是想看我痛哭流涕地抱怨吗？”

    出于职业习惯，李嘉不想对其他公司做过多评价，但是他抓住了记者谈及的另一家公司——“南孚”。“当年媒体都觉得南孚被财务投资者骗了，最后被卖给了竞争对手。但是似乎现在市场上已经看不到南孚的竞争对手的产品了，南孚倒是越做越大了。”

    “通过与百思买近距离、深层次的合作，我最大的感受是中国的零售业与国际企业巨大的差距。他们带来了很多先进的零售技术和管理经验，但如何有选择地吸收，以使五星不会成为百思买的翻版，对我们也是一个挑战。”五星电器的总裁汪建国这样说道。

    同样面对着一个商业文化与它们本土差异巨大的异域环境，跨国公司在投资收购及运营上不是没有犯过错误，甚至表现过某种自大、与僵硬，但总的说来，在我们的采访中，被收购一方的中方创始人、管理者对跨国公司管理能力、整合能力推崇有加。

    我们无意在这里渲染中外双方、跨国与本土的对立，更不去强调强势跨国企业背后有何用心、哀民族品牌命运之不幸，且让我们深入双方合资后商业上的博弈、管理细节中的魔鬼。毕竟，一起并购的最终成败，取决于双方团队的战略与管理、整合以及学习能力。

    如果你承认这是一个全球化的商业时代，那么并购就是最寻常不过的一幕景象，就像太阳朝升夕落。