元化，这个跨世纪的命题伴随中国家电子企业起起伏伏喋喋不休。时间、实践和事实都说明，多元化与否的争论更像是个伪命题，对企业来说，多元化没有对错，倒是有优劣之分。　　

　　海尔从冰箱到空调洗衣机，过去的时间证明是个好的选择。至于白而优则黑，现在仍然还没有定论，而从品牌不同的角度评估，固然有得有失，对于那些褒贬者，无不是找准自己的视角进行“独”评而已。更为重要的是，站在不同的时空点，看法是会改变的，因为有局限性的不仅仅是决策的企业家，所谓旁观者清的点评者犯浑的情况更为普遍。家居厨房等较早进入，当时看是冲动多于理性，实际经营也举步维艰光明难现，在经历较为漫长的痛苦之后，今天再来评估，一定为十年前的决策击掌叫好。所谓不经历风雨难见彩虹，没有这个进入的提前量，海尔家居就没有今天的行业优势和前景。即便最受人诟病的药业和手机，也不能盖棺定论为禁区和死穴。　　

　　真正的命题是，不是什么产业能不能进入，关键是以什么形式进入，技术，品牌，资本，管理，文化，还是一种复合？联想就是个例子，以复合形式收购IBM PC业务，而以资本形式入股科宝博洛尼、石药。仔细分析，表面上看纯粹是资本输出，那么石药为何选中联想呢，本质上看资本的输出离不开品牌以至于管理和文化的力量。还有，曾经坚守专业化一元化的一些企业，或基本退出，或开始“姗姗来迟”的并购，极个别的还能勉强维持，只是他们都不再继续抨击多元化者，机遇的得失让这些企业终于更加成熟起来。以宽容看待这些变幻，任何对错是非的争论和结论没有价值，我们更应关注、参与和享受演进的过程，真实就是力量。　　

　　问题似乎更加清晰，讨论狭义的多元化与现实已无多大的关照。现在的问题是，面对不同的“蛋糕”，应该选择何种吃法，也就是如何将技术、管理、文化、品牌和资本进行整合和架构，设计出最佳的进入方案。当然，决定设计方案的要素事关企业自身与竞争环境之间实际互动的个性化状态，大体的情势是，技术和管理输出为“蓝领”，文化和品牌输出属于“白领”，资本输出则为“金领”。一般企业在发展过程中，都有越级直接当白领甚至金领的本能，但理想的过程是从蓝领到白领再到金领逐级实践和提升。现在的GE算是超级金领，但也是从蓝领开始做起的。也就是说，越是超级金领，越在蓝领和白领上拥有强大优势并一直秉持，想一蹴而就成为金领的所谓金领，一定是自我定义的伪金领是空心的难以为继的。本质来说，资本一定是品牌和文化的资本，品牌和文化一定是技术和管理的品牌和文化。这就是我们经常说的一个道理，直接吃第三个馒头是不会饱的。　　

　　对于张瑞敏，所以能够在同样的时间和空间资源下取得超越同辈的成功，一方面他坚持吃好地一个馒头，另一方面他还想到去吃第二个和第三个。也就是说，他在把握战略和战术的互动关系上是超一流的，而且基本是无师自通的，对于中国第二代企业家来说，这就是最大的机遇与挑战并存的所在，一如一张白纸，作为燃料以火炬之，还是泼墨作画成就一种艺术，选择决定结果。但是，张瑞敏还是有一个参照的母本，GE。由于历史和时代先后的差异，海尔与GE在“殊途同归”的求索中，对存在的异同如何把握关乎海尔战略选择的优劣。质量-技术-品牌-资本，这是GE的广义资本。质量-服务-品牌-资本，这是海尔的广义资本。但遗憾的是，海尔在多元选择上并未很好把握，未能将服务的优势资本进行“繁殖”和“传递”，错失了“蛋糕”。　　

　　作为曾经参与“海尔服务”的过来人，在经历更多实际工作和生活体验之后，更能感慨海尔在服务上的曾经无可匹敌的气势和功力。当然，一般理解的服务能力是对服务结果的感性认知。实际上，服务与产品性能和功能本质上是一样的，海尔的服务能力覆盖其服务产品的研发、制造到销售全流程，是系统工程的竞争优势。对于海尔来说，服务是其最长的那块板。这块长板的魅力让我至今仍怀念那个“大嫂子面馆”，不幸的是，伴随着“大嫂子”的消失，海尔在其后的多元化进程中，也许是受到主要来自同业竞争者的关于“技术劣势”的攻击压力，一直按传统的“木桶理论”进行战略选择，力求修补技术的短板甚至“成长”为长板。不能完全否定这个本能的选择，但没能在战略选择上的“多元”实为遗憾，如果海尔同时选择“新木桶理论”，充分发挥“服务长板”，在诸如快捷酒店连锁等服务业开疆拓土，今天，我们将会看到一个全新的海尔——一个更加均衡的海尔，一个更加有活力的海尔，一个更加本色的海尔。　　

　　因此，更智慧的做法是将新旧“木桶理论”的多元动态结合，不避短更需扬长