何谓品牌运营商
从产品代理模式看，品牌运营商分为两类：由纯品牌买断商向品牌买断加传统代理的复合式经销商转变和由传统代理式经销商向品牌买断商转变。从品牌发展深度看，品牌运营商也分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌。
五粮液之所以能成为中国的“酒王”，品牌买断商的贡献功不可没，金六福、浏阳河……五粮醇也是被经销商买断后又被五粮液购回并发展起来的品牌。目前，这类品牌买断商在酒水圈里很常见。这类品牌买断商多具有雄厚的资金背景，比如一些房地产企业、药业企业，由于其具有雄厚资金实力，已有一些超大型品牌买断商向产业链上游发展，购买酒厂，如金六福购买湖南一些酒厂，并在一定程度上脱离原有上游厂家做自己的品牌，如金六福推出了“六福人家”。在金六福单品取得成功后，金六福也调整了自己的产品线，如后来代理了五粮液年份酒，再后来金六福变身华泽集团，实现了一种战略转化。
由于金六福是依托了新华联集团的雄厚势力的支持，对一般传统型经销商并没有太多借鉴意义。传统经销商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。
从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有老糖酒公司发展起来的经销商，他们代理五粮液和茅台等知名品牌。对于这类经销商来说，五粮液和茅台就是他们的标贴儿。这类品牌运营商只能算是运作具有一定品牌影响力的产品的经销商，他们的所谓品牌是依托在所代理的产品上。这类经销商的优秀代表就是石家庄九鼎酒业，他们“因为专业，所以做的更好”，借助五粮液这艘航母取得成功。
但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。比如，洛阳王城糖酒在业界的品牌精神就是诚信，其品牌打造的过程又是如何做到的呢？为绕开餐饮渠道的高费用、高门槛，他们将产品铺进餐饮酒店旁边的烟酒店，之后为了摆脱烟酒店假货多，对消费者欺骗较严重，又自建终端，其品牌核心就是为消费者着想。其代理的产品，无论品牌影响力大小，都是依托在洛阳王城糖酒公司的品牌精神之下的。
如何转变
传统型经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢？
明晰自身定位
传统型经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，经销商老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。比如，笔者接触的某位经销商给自己的定位是专业做县级市场代理商。再如，一些经销商利用自己的优势专做某一渠道，如团购。
处理好内部关系
经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。
建立完善人才发展和管理模式。
传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。而在这一点上，甘肃义顺工贸无疑是成功的。
从开业那天起，义顺工贸总经理张秉庆就帅先引进了股份合作制。1996年又完成了公司内部股份的重新整合，把原来家族式管理体制变成了真正意义上的有限公司，实现了企业所有权与经营权的相对分离。关系全局的投资项目、经营方向等重大决策要经董事会的审议通过后方可实施。对日常的经营事务则实行岗位责任制，让部门经理、外销科长及所有员工在自己的工作范围内都有经营权，通过充分授权，调动了大家的积极性和创造性，灵活处理具体经营事务，发挥每个员工的主观能动性，共同为公司发展出谋划策，形成合力实现业绩的整体提升，推动公司在激烈的竞争中立于不败之地。
再比如，某大型经销商（应其要求将其名称隐去）是由两兄弟开办的，虽然弟弟对公司的贡献不如哥哥，但作为公司掌门人的哥哥考虑到公司已经达到一定高度，就为弟弟重新注册一个公司分去一定业务，也有利于开拓新的业务。
人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。而在人才培养及储备方面河南世嘉也是成功的。世嘉公司现有营销人员150余人，85%具备正规院校大专以上学历。在人才使用方面，公司一方面从内部培养、重用有实际营销管理经验和较强业务拓展能力的人员；一方面不惜重金从外部引进综合素质较高、具有市场开拓管理能力的新生力量。在用好人才的同时，世嘉更注重留住人才，公司有完善的分配制度和丰厚的福利制度，中层以上管理人员更享有公司红利；一年一度的拓展训练更是从身体和心灵上对全体员工进行全方位的提升，使广大员工体会到：“管理是严格的爱，培训是最大的福利”。
传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。
处理好对外关系
作品牌运营商，就必须做好网络。所谓网络是指下游经销商、渠道经营主，甚至兼顾消费者。
与上、下游结成利益共同体。分销商是分销网络，因此品牌运营商必须考虑到分销商的利益，与他们结成战略共同体。这也是品牌运营商的必要条件。这一方面浙江商源无疑是成功的。
作为从传统经销商一步步成长起来的品牌运营商，商源倡导自己成为一个商业平台，在这个平台上与上游厂家、下游经销商结成利益共同体，开创“共好立体”经营模式。浙江商源的优势在于对餐饮渠道的控制，而这种模式正是基于它对渠道的强控制力。
上游厂家拥有品牌资源和产品资源，传统经销商拥有渠道资源、了解区域市场，但缺乏长远目标，没有自己的品牌。而商源是采取与产品生产方和经销商、终端合作的态势，既承担品牌的拓展和扩张的重任，又拥有极强的市场反应能力和渠道（终端）控制力。
在这种模式中，与厂家“共好”，带来了更多的市场机会。商源与不同厂商建立了不同的合作模式：对于大品牌，做代理赚差价，或者发掘某个产品，打造成个性明显、拥有独立知识产权的自有品牌，摆脱传统经销商被产品控制的命运；对于拥有好产品但营销力量薄弱的小品牌，商源作为销售公司，全权负责市场营销。 除此之外，商源还通过合资、贴牌、包销、参股等多种方式，介入到上游企业的经营中，经营模式正日益丰富和完善起来。
在与分销商“共好”层面，商源开始有意识地选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用与外地经销商合资成立有限公司的形式，商源注入资本，跟进管理、配套服务。由于合作经销商更了解当地市场情况，所以公司仍由其主导经营，商源将企划、培训、信息等资源与之共享，除了财务监督外，很少干涉当地经销商的经营。
绑定渠道经营主。终端渠道是产品到达消费者手中的一个重要环节，无论是餐饮还是商超，都是酒水类产品需要进入的。做好与渠道经营主的利益绑定，与之形成利益共同体，这样有利于产品的销售，实现双赢。这一方面，辽宁亨逸的做法值得我们借鉴。
一般来说，餐饮酒店渠道往往是与经销商要费用，还不一定好好卖产品。而经销名酒的亨逸则通过举行小规模的酒店客户的联谊会，把酒店经营高层请到现场，介绍自己的产品、经营思路。而酒店客户，尤其是一些高档酒店，从中学到了一些知识，如如何鉴定产品的真假，有利于自己以后的经营。于是，亨逸赢得了酒店客户的尊重和信任，因此在联谊会上，当场就有一些客户签定购酒协议。当然，这跟现实客观条件也有一定联系。目前名酒流通环节多、供货者多，给假冒伪劣产品的销售提供了市场。而亨逸这种直接与终端沟通的模式，有利于经销商直接掌握终端，增加利润点。
做好消费者维护。消费者是最终端，是利润的最终来源。衡水市李经理做的并不大，前几年刚从其他行业转移做酒水生意，但他代理的是河南名酒宋河粮液，取得了一定销量，在衡水老白干的强势市场是非常不容易的。问其原因，李经理说，酒质和口感得到了当地消费者的认同。但这是远远不够的，李经理实施了一系列针对消费者的服务。面对衡水老白干的强势，李经理先期选择餐饮渠道作为介入渠道。他们对消费者提供全程服务，在消费者购酒之后，让消费者填写自己一部分个人信息，过一段时间之后，再派售后服务人员登门拜访，让其说出对酒的评价，并提出建议。这种服务态度赢得了消费者的心，虽然李经理还远未达到品牌运营商的高度，但他的这种思路绝对是一个优秀的品牌运营商所必须具有的。
无论是处理内部关系还是外部关系，但这些具体做法或战略战术必须符合公司的定位，也就是让这些所有的因素围绕着公司发展的核心目标进行。
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