苏总，某集团润滑油子公司的总经理。早期自己创业开了一个加工生产润滑油的小厂，结识该集团董事长后，工厂兼并入该集团的润滑油工厂，苏出任集团旗下润滑油公司的总经理。合并后的公司年度销售额为2000万左右/年。06年受顾问公司委派进驻该公司。
营销组织结构明显受到经营思想和风格的影响，市场部成为实际上的销售部，市场信息收集和市场应变功能严重弱化；没有专业客服部门，客户服务工作由生产经理兼担，处理客户投诉仅从技术层面解决；设有只有1人编制的招商部门。组织机构的设计明显以产品为导向，不是以客户和市场为导向。此外财务部门超越财务的监控职能，行使行政职能，可以否决市场部门的促销方案和产品方案。沟通方面也不尽人意，基层人员可以越级直接向公司总经理汇报，经理级越过总经理直接向董事长回报的事情时有发生；由于管理尚在健全阶段，书面和会议等沟通的形式较少，大多以口头和电话沟通的形式进行。组织机构设计不完善、岗位职责不明确、沟通机制不合理、不顺畅；推逶、扯皮的事件开始蔓延，效率低下。
公司绝对服从董事长，不论事情的大小，所有的决定权掌握在董事长手中。董事长经常在集团之外公干，决策批复周期也被动拖长。曾经有总经理签暑意见当天安排支付的原材料款，财务经理以董事长为签字批复为由拒绝支付，第二天原材料上涨，为此多支付人民币15万元，事后财务经理未受到任何处罚。公司的决策机制形成一支笔决定一切的风格。公司员工缺乏授权。
从业务团队的人员结构来看，基层业务员年龄普遍偏大，基本上超过30岁，多从行业中的其它公司聘请，在公司开拓市场之初，因为大多有行业客户基础，为销售网络的布点和销售业绩作出一些贡献，在拓展市场期间，年龄老化冲劲不足、专业能力欠缺的问题逐渐暴露出来。业绩徘徊，公司管理方面的毛病就成了唯一的理由。业绩不上升公司开始开源节流，裁减不合格员工，本来编制就不满员，这下市场拓展的进度更是缓慢。
员工的激励偏重于销售人员，以物资和金钱为手段；行政处罚以金钱为主；员工的薪酬比较简单，统一级别的基本工资加提成；考核比较简单，以销售业绩说话；缺乏对员工的职业规划，考核、培训本身很大程度上流于形式；正、反向的激励借逐步成为大多数业务人员投入度的障碍，抱怨情绪弥漫公司营销系统各级员工，工作积极性下降和不进行员工潜能的开发。
公司的文化渐成老板个人强势文化。经营理念不明确；赚钱的价值观到是相同；公司的愿景是成为行业强势品牌，员工就根本不知道；规章制度被员工普遍看成是公司通过罚钱创收的手段。无从感受良好的一面。
再看营销层面的问题：
品牌形象问题在早期和公司的合作中，得到很好的解决，采用和美孚、壳牌等跨国公司并驾齐驱的传播战略。从品牌的塑造来看：品牌的价值内涵在与营养、修复发动机；品牌背景故事等非常到位；品牌个性也比较鲜明；品牌传播语等能非常优秀（由于涉及企业经营机密，不便于详细表露）。
公司的产品定位于高端。价格到是相匹配，可是包装就让产品力大打折扣，给人的感觉就如一美女穿了一件过时三年的普通衣服，很大程度上这是公司财务部门追求成本行使行政权利的结果。此外产品线规划的不明确。
营销策略不明显，产品的销售基本上是依靠销售人员向经销商进行销售，这差不多就是公司销售的终结，从某种层度来讲，市场的耕耘靠自然收获了。
传播依靠少量的平面宣传资料的经销商派发，数量以经销商的进货量进行配额；终端店制作店招；在销售高峰期间偶尔在中央电视台2台做少量5秒广告，对于消费者的促进购买作用等同于零，更多的是对于经销商进货的一点推进。
促销手段单一，且是偶尔性的战术行为；促销品也是根据经销商的进货量进行配比。
渠道层次不分明，冲突不断；有些地方一级经销商是在省会城市，有些地方在二、三级市场；甚至有直接供货一级代理商的分销商的事情发生。销售人员的工作在向经销商要订单，没能很好对市场精耕细作，深化与经销商的战略合作意识。
整体来看，公司现在状况停留在销售层面，即闭门造车的产品，通过销售人员向渠道销售，销售团队的战斗能力不强，很大程度上依赖自然销售，当然销售业绩就不能乐观了。
问题出来了，该开方治病了。怎么治，先从哪儿下手？管理界有句话：先乱后治。企业起步发展初期，一切为了快速抢占市场先机，重市场开拓与销售业绩，忽视企业内部的管理和市场的管理维护；取得市场的阶段性胜利后开始企业内部管理和对市场秩序（渠道层面）的管理。时候到了，市场出现停顿的时候，是企业进入休整、后系统发力的时间到了。
战略是管理的基础。因此首先和企业董事长、总经理探讨了战略的意义和必要性，我毫不客气的指出：企业如果没有清醒的分析和认识，尽管润滑油有500多亿的市场，几年后公司将面临生死存完的境地。因为润滑油行业基本上是寡头垄断的行业，虽然有数千家企业生存，可基本上都是在打游击战，挣点口粮钱。行业中唯一的成功做大的统一润滑油，发展的时候有机会市场存在的客观条件。那时候中国石油、中国石化没有天下一统，基本上外资品牌战局高端，中国产品中低端混战的局面。统一成功是运用价格手段和人海战术快速突破，借助美国入侵伊拉克的事件营销，巧妙接力“多一些润滑，少一些摩擦”，成功突围。2005后因为中石化对基础油的垄断，统一被迫走与外国企业兼并的道路。公司未来的目标和方向应该是放眼将来，立足现在高端侧翼站获取利润、同时结合低端渗透市场获取市场份额的营销战略，联纵、兼并地方诸侯，打响品牌；然后向价值链上游进行整合。为此企业高层必须制定可操作的详细阶段目标以及为实现目标的详细步骤规划（企业的BSC）。战略不是给领导者自己看的，必须将生存意识和战略思想灌输到企业每个人的思想当中，培养员工的执行力（将自己的事情正确保质保量的完成），确实将工作做到实处。常规下以年度为单位开展检讨和修正。
公司现有的组织结构是不完善的，是一个销售型组织。应该以市场和客户为导向的快速响应指导企业的运营，推行目标化的管理（MBO）和激励考评制度，结合战略发展的需求进行调整，健全企业的客户和市场相关部门。对于企业各岗位的职责进行明确规划，责、权、力与之配套，老板要授权。
公司的管理方法也给建议了一套，以市场和客户为导向的目标化管理：以客户需求研发产品，以营销目标的实现调整采购、库存、生产，财务以此规划资金。管理班子年底制定下一年的经营目标规划，每季度、月度召开经营计划会议，以销售为龙头，层层分解各部门的任务指标；绩效考核KPI结合企业经营的需要，按照为业绩70%、学习能力10%、行政20%考核部门和关键岗位，强化各级员工的公司全局意识和执行能力。针对营销一线人员，改变过去粗放简单以销售业绩为主的考核方法，增设销售网络开发与维护的指标，强化学习和行政执行方面的考评。建议公司相关部门给与员工职业规划，挖掘潜力，职业晋升、学习培训等精神方面的激励结合物资的激励组合措施，提高员工的主人翁精神和工作投入度。
企业的文化变革是一个长期的过程，在于坚持和长期的努力，学习的作用就显得非常的重要。我以几次营销专业知识的培训启动企业开展多种形式的学习，学余思维的执行力、请外脑做励志培训、，一场轰轰烈烈的文化革命我点燃了导火索。
此外该公司沟通的顺畅非常重要，也是公司当前的困扰。一方面是企业内部各部门的沟通，二是企业和客户之间的沟通，理顺沟通的渠道是为了提升公司运营的效率、市场信息和企业决策信息的有效响应市场的变化。一项非常必要而且必须的工作。因此对于规划了企业的每月一次经营计划会议、营销会议；会议备忘录分送董事长和各部门员工学习；各部门的计划、周月等书面工作总结；管理曾之间每天花费少量时间召开碰头会，协调各部门之间的合作；每周至少一次检讨修正计划会；月底的管理层总结会议并下月计划会议等；面向消费者、经销商、竞争对手等层面设计了一些必须的信息报表，以使得公司以前瞻性眼光预测市场的发展趋势和针对竞争对手的变化开展营销工作。
二线部门的运作效率、支持到位就该解决商战一线营销层面的问题了。
品牌经营作为企业未来发展的战略角度来考虑，在市场上树立起一个强势的品牌，需要获得消费者的广泛认同。消费者和品牌之间的知觉形成，就必须通过实物载体（产品）和服务（也是一种产品）的建立体验。作为一个知名度不高的品牌，实现知名度提升和让消费者产生美誉度，是当前重点营销工作之一。
把事情做正确，方法非常重要。首先我制定了企业的营销策略问题，因为公司采取高端侧翼战术，很大程度上单纯依靠经销商的推广是不现实的，消费者的拉动效果才能助推渠道的推进。
产品的VI和包装材质改进根据我们的指导作出了改进，与品牌的形象想匹配。产品线规划结合公司未来一段时间内市场竞争的需要，主要在产品的深度上作出调整。在市场拓展初期，开发个别用于拓展市场份额的产品。
对于公司混乱的渠道层面，结合行业的特性，采取渠道下沉和扁平化运作，在渠道层面通过缩短层级加大对于分销链的利益让渡。渠道模式采用城市经销商制度的二级分销模式。业务人员将来围绕经销商将市场精耕细作，策划市场推广和拓展工作，协助开发分销网络，管理经销商的销售和库存，培训经销商业务人员，控制经销商市场行为，不串货和低价销售，扰乱正常市场秩序，保证市场的健康发展。另外销售人员一个重要的使命就是将渠道作为一个良好的品牌传播集散中心，开展行销售传播和维护良好的品牌形象。
营销的基础工作完成后，才真正到了定成败的问题---征服消费者。做为承载公司上述营销使命的品牌，我们策划在06年12月，影片“满城尽带黄金甲”上演期间，启动品牌传播和推广高潮，品牌传播语“引擎黄金甲，XX润滑油”。整合传播推广层面，采取立体组合传播的策略：高空制导、线上定向爆破、地面全方位推广。采用高空中央电视台；线上电影贴片广告和报刊公益广告；地面车站站牌和户外广告、终端平面广告等传播组合。
市场操作过程安照如下秩序施行：
1、健全销售网络，市场的终端铺货在3个月内向目标市场覆盖率达到50%及以上；店招、产品平面宣传物料同时到位；促销品同时准备起全。
2、地面平面传播开始启动。
3、启动媒体传播，先期以报刊媒体进行预热，以新闻通稿的形式发布“美孚、XX、壳牌中国布局”、 “壳牌抢夺中国低端市场、XX猛攻中国润滑油高端市场”……,提升品牌知名度和美誉度,促进销售。
4、公关活动。找一个特别具有代表性的消费者全体，引导他们的消费方向的转移，然后依靠口碑传播，旺盛消费潮流。这个消费群体就是—的士司机，这些人懂汽车维修技术，润滑油知识比较丰富，经过调研，对于产品的性能非常关注，价格在购买决策因素中排名靠后。于是我们设计了和政府部门联合的“的士之星”的评选活动，从省份到全中国总决赛，联络媒体进行炒作，以公关活动爆沸市场。
5、12月电影“满城具带黄金甲”上映，品牌进入传播高峰，公司品牌形象广告同时在中央电视台开始投放。
6、各传播期间，针对经销商、终端、消费者的多种连续促销活动。如消费360度消费积分活动，电影票、加油站轮盘游戏送送送等活动。
我3个月后因为策划工作完成，另有重要工作离开了该集团。遗憾的是后来企业考虑资金投入的因素，没有采取整合传播的路线，回到了依靠销售推广产品的老路；但是企业内部非变革已经起了很大的变化，一写核心岗位的人员开始调离，新鲜的血液开始注入。
苏总如今已经是我的挚友，在两家公司没有合作关系后，经常邀请我到该企业，董事长、苏总、我三人一起聊了管理、营销的问题。也谈到邀请我到集团认职的问题。我经常讲企业文化不好，人才难有！即使进入了，还是愿意做营销的专才，对于改变集团文化的问题我就能量有限了。因此我决定还是行云野鹤的好。
那里有许多关心支持的朋友，值得我回味。那里有我们曾经分享过的快乐
