三年来，一直在制造型企业工作，感触很多，总结了一下发现一般都存在流程管理混乱、部门之间职责划分不清、一家之言等问题。当然这些问题客观得讲也是必然得，公司规模小、人才资源匮乏、成本为先都是这些问题得客观原因，不过，讲句老实话，做老板得也都不易，毕竟是从自己得口袋里拿钱，都想一元钱当五元钱用，一人当三人用，要不然小型私企怎么办事效率比较高呢，那么，在这样得客观条件下，如何运作一个小企业呢，我觉得有以下几个方面：

      第一，有开拓市场得业务人员，做出产品预测订单计划

　　第二，熟悉公司得财务状况，除了那三大报表外，库存状况（特别是那些贵重得物料库存状况得控制），管理成本状况、单位成本状况、以及材料供应商得供货质量、价格、付款状况都应该有所了解。当然这些挺多挺复杂得东西知道定期让各个只能部门统计后报上来就一目了然了。

　　了解公司得管理流程，当然这个管理流程和上面提到得流程管理有所不同，在这里指对公司运作得关键管理过程有所了解，所谓得关键管理过程就是那些必须得盯的紧，否则影响很大的事情、当然这些事都有各个部门经理负责，只要自己记住记着询问结果就好。

　　知人善用以及如何提高员工的责任感。其实这是一种管理方法的问题，首先，高层管理人员肯定是花了不菲的价格挖来的，在专业知识、技术方面肯定是行家，那么，如何让高层管理人员不跳槽就是应该着重考虑的问题。当然，竞争性牵制不乏是一种手段。其次，如何提高他们的责任感呢？在公司各部门职责不是很清楚的情况下，有了问题，寻求解决时，各打五十大板是最好的选择，既不偏向哪一方，又能调动人员的积极性提高员工的责任感，还能解决问题。

    想办法降低成本。降低材料成本可以考虑一下两种方法：第一，当然是要引进新的供应商降低价格或者推迟付款周期，但最好不要丢失现有的供应商；第二，技术革新。降低管理成本，除了那些固定费用外，如何减少管理人员的工资，做老板们的自然知道该如何去做。降低制造费用，这里包括了人工成本、材料成本、辅助物料成本以及其他一些费用。人工成本可以通过提高单位员工的工作效率来降低；材料成本可以通过制程改进、工艺提高来降低。辅助材料等其它一些费用也可以通过制程改进或者其他相关联的材料、工序来降低。

　　加强流程管理。在几个相对独立但又有联系的部门且直接隶属于董事长管理的这种扁平化的组织结构中存在一个问题，各个相对独立部门要靠什么彼此联系呢？在没有项目管理部的时候企业的流程的严密性对部门之间的联系起到了至关重要的的作用。上游部门在生产流程中发生的错误直接影响到了生产下游各个部门的操作的正确性。实际上，在这种情况下，往往存在着一个误区，部门之间不仅仅应该存在一种顺序的沟通过程，其实它更需要的是一种制约，或者说是下游部门对上游部门的监督检查。而这些如果能充分的体现在流程细节中，那么很多问题都可以避免。