但不是说每个企业都能上马“以人为本”的ES管理，它实施是有先决条件的。这跟员工本身的素质和管理层的承诺所能兑现的多少有关。比如当工作成本和效率都能稳定，员工对自己的权利和义务都很明确之后，才能提出“以人为本”的人性化ES管理。

    如果你的企业有条件实施ES管理，那么就得熟练掌握“三留人”策略，即靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。该策略有三层含义：一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。

    我们再来听一下，来自成功企业在这方面的见解：

    美国联邦快递公司从创立伊始，就已经建立了一个非常简单的商业理念P-S-P（员工-服务-利润）。他们将员工摆在第一位，不容置疑。其现任CEO吉姆•巴克斯代尔的用人基本原则是：受到激励的人跑得更快；他的问题越少，你赚的钱就越多。

    诺顿百货对新员工的欢迎辞是：我们很高兴你能加入公司的队伍；我们首要的目标就是提供出色的客户服务；请把你的个人目标和职业生涯定得高远一些；我们绝对相信你有能力实现它们。公司的规定是：在所有情况下运用你良好的判断力，随时随地，可以无所顾忌地向部门经理、商店经理或者高级经理提出问题。

    兰生公司认为，如果你交付给员工重要的责任，就代表你对他有信心，并相信他有能力去完成工作，让他们感到自己是企业的主人。这样的举动会激励他们，不让他们感觉到自己在工作上没有任何决策权，进而他们会以自己的行动去证明你的决定是明智之举。所以公司更直截了当地告诫员工：“你们可以做任何自己认为需要的事情，以此来满足客户的需求。”

    ●老板要身先士卒，先让员工对你满意

    满意无处不在：国家让人民满意，市长让市民满意，村长让村民满意，军官让士兵满意，老板让员工满意，员工让顾客满意……这是二战中一个真实的“满意”故事——

    那是一个风雪交加的夜晚，英国苏格兰军团的军士长普林提斯带领手下30多名士兵，刚刚结束了一天的军训后在赶回军营的途中，被一场暴风雨档住了。

    又冷又饿的他们在黑暗中突然发现远处有农场微弱的灯光。于是他们赶过去敲开了农场主的大门，请求一顿晚饭和在其谷仓里宿营。主人答应了并很快为他们做好热乎乎的晚餐。于是，普林提斯军士长命令士兵们6人一组轮番进餐厅用餐……直到所有士兵就完餐，军士长最后才坐下来吃饭。

    这时，农场主人9岁的儿子好奇地问：“你为什么最后才来？你不是他们的头儿吗？”军士长这样回答：“先让兵吃饱，才能仗打好！”

    半个世纪过去了，80多岁的普林提斯军士长又一次以一个游客的身份来到农场，一切都旧貌换新颜了。

在一座大楼门前，他向一位60岁左右的男子问路时讲述了半个世纪前的那个夜晚……

    “先让兵吃饱，才能仗打好！”那位男子突然打断了他，并一字不漏背出这句话。原来他就是当年那个小男孩。

    “小男孩”告诉他，那个夜晚的10年之后，他接手了父母这个农场，现在农场的生意已经是当初的4倍。

    “我一直记得你在餐桌上对我说过的话，”他回忆道：“即使在收成不好时，我也会努力保证在我这里工作的人，得到他们所需要的东西。因为你知道，他们过得不好，我也会挨饿。他们挨饿对我是没任何好处的。”

    的确让员工满意，不仅要有制度保障，老板还得关心员工，身先士卒。往往是老板的为人态度给企业文化增添了这样的内涵。比如，美国著名食品公司——亨氏公司的创始人海因茨就非常注意关心员工的需求，懂得分享。一次去佛罗里达旅行，他把他最难忘的回忆——短吻鄂买了回来放在工厂中央的大玻璃箱里，与员工们一同分享。而亨氏公司的劳资关系也被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。

    ●要先照顾好正在“照顾顾客”的人

    道理其实很简单，因为每天与顾客打交道最直接、最频繁的人，就是企业的员工。如果企业对他们的切身利益莫不关心，使他们不满意，他们这些真正在第一线为顾客服务的人，会把对公司在工资、福利等不满怨气都撒在顾客身上。结果尽管企业一再强调让顾客满意也是无济于事的，顾客满意只能是空中楼阁。

    而且他们服务的质量好坏则直接关系到顾客满意度的高低。假若一个顾客感到满意了，他会更多地来消费，并会较长时间地对企业的服务保持忠诚；他会不断购买企业推荐的其他产品或服务，以及提高消费频率；他会对亲朋好友说企业和服务的好话，而且较少注意竞争品牌的广告，并对价格不敏感；他会向企业提供有关改进服务的好主意……这样一来，由于使老顾客交易达到了习惯化，就要比发展新顾客节省更多的营销成本。

    很多事实充分证明，只有让企业的内部员工满意度提高了，外部顾客的满意度才会“水涨船高”。

    一项研究表明，员工满意度每提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也使企业效益提高0.5%。比如：清洗业，员工满意度每增长1％＝顾客满意度提高0.22％；酒店业，顾客满意度达到78％都拥有80％的员工满意度。这充分说明企业的顾客满意与员工满意紧密相连。

    这一点，日本住友商社就非常明白。住友商社为达到员工满意，兴办了职工食堂，着力提高饭菜质量，改善就餐环境。

    该商社在东京的办公大楼约有2000名职工，因场地限制，新装修的食堂虽仍在地下二层，但由于运用间接采光技术同室外一样明亮。整个面积为1640平方米，厨房占地很小，餐厅显得十分宽阔。主餐厅是自助式的，它由结账柜台隔成两大部分。职工由电梯先到供餐厅选择饭菜，经结账柜台进入用膳厅。结账很简单，既不需要餐券，也不需要现金，一张特制的磁卡即可支付，省事又卫生。共有516个席位的用膳厅以屏障分成面积不等的餐区，餐桌形状不一，大小不等，有长方形、正方形和圆形的，小的可坐4人，大的可坐6人。用膳厅不仅铺有地毯，墙壁上还悬挂着40多幅油画，四周有盆景相衬，古典乐曲低回荡漾。职工紧张工作之余来到这里，既能得到营养的补充，又能在和谐的气氛中消除精神疲劳。与主餐厅相映成趣的是拥有130个席位的和式餐厅。其内部装修以黑色为基调，职工在这里用餐“能以现代的感觉体会日本的精神”。餐厅采用到桌服务方式，每天有4套菜谱供选择。夜晚，这里又是酒吧间和咖啡馆，职工既可在此约会知已，也可在此招待主顾。

    住友商社总务部副部长崛尾先生说，长期以来，日本企业虽在提高工作效率，增强商品的国际竞争力方面取得了相当的成功，但对职工的健康和福利未能引起足够的重视。大企业虽都设有职工食堂，但给人的印象却是“环境阴暗、态度冷漠、饭菜单调。”过去，人们常把厕所作为观察企业经营状况的“窗口”，而今，人们又把食堂看作企业有无活力的标志，因此，大企业纷纷通过装修职工食堂来改善企业的形象。

    照此看来，员工满意不应当作一句口号，而应是企业上下的共识。不能想象一个虚伪的人能持久地做一件需要付出真诚的事情。同样的道理，我认为一个对企业或自身工作心怀不满的员工，又如何能长期地为顾客提供令人满意的服务？企业各部门员工对工作或公司的满意程度，直接影响他们所提供的工作质量，而这些工作质量汇总的结果，对顾客满意度有很大的影响。此时，阿木不得不问一声：“老板，你的员工满意吗？”