一、学习型组织的特点 1990年，彼得＆＃8226；圣吉出版《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》，认为学习型组织是一个＂不断创新、进步的组织，在其中，大家一起学习，不断突破自己的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负＂。Pedler等在《学习型企业：一种持续发展战略》一书中明确指出＂学习型组织是能够推动其所有成员学习并能不断完善自身的组织＂。可见，学习型组织的核心，就是学习，就是激励个人学习、促进团队学习和推动组织学习以及激励个人和团队学习成果的共享。学习型组织中的学习一般具有以下特征：
1． 自主学习和＂终身学习＂ 自主学习是指学习型组织能够通过各种学习机制和管理机制，调动员工的学习热情，营造学习的氛围，使员工自主学习；＂终身学习＂是指学习型组织中的学习是动态的学习，它强调员工应该时时学习、处处学习、事事学习，强调团队内部的互相学习、共同学习，最终推动组织的终身学习。
2．＂自我超越＂与共享 学习型组织中的学习，不仅是一种口号，而且是一种自我超越的行为和结果，即员工、团队和组织在原有的基础上，不断学习、创新，不断超越自己的过程。员工们自我超越结果的共享与相互促进，推动了团队的自我超越，团队自我超越结果的共享与相互促进，推动了组织的自我超越。
3．＂心智模式＂改变 ＂心智模式＂简单的说就是知识结构和思维方式。学习型组织中学习的直接结果就是改变员工、团队和组织的知识结构和思维方式。员工心智模式的改变，可以使他们从更广的视野，采用最佳的方式思考问题和解决问题；团队心智模式的改变，可以促进团队学习的效果，推动团队的自我超越行为；个人心智模式和团体心智模式的改变，最终，促成了组织心智模式的改变和系统思考机制的形成。
4．组织系统思考机制的建立 系统思考是学习型组织中学习的方式、动力和结果。系统思考有三个要点：一是进行整体思考，二是进行动态思考，三是进行本质思考。整体思考，要求员工和领导在学习与工作中不能＂只见树木不见森林＂；动态思考，要求员工和领导在学习和解决问题时要有前瞻思维；本质思考，要求学习、思考、解决问题要直奔主题，抓关键。
综上所述，学习型组织的学习，是在个体自主学习、终身学习、自我超越和心智模式改变的基础上，通过对团队行为和共享行为的强调，从而实现团队、组织的＂自主学习＂、终身学习、＂自我超越＂和＂心智模式＂改变的过程。
二、学习型组织的薪酬管理 管理学的研究，主要可以分为两个层次：认识论层次（或称观念层次），方法论层次（或称操作层次）。目前，大部分的学习型组织的研究，都属于第一个层次，及主要研究为什么建立学习型组织，学习型组织是什么，有什么特征，有什么意义等方面。作者根据学习型组织的概念及其特征的描述，从薪酬设计角度，就学习型组织的第二个层面进行探讨。
（一）学习型薪酬管理体系的特点 根据上面对学习型组织的以学习核心，团队为单位，共享为前提，创新为关键的特点的论述，作者认为，学习型组织的薪酬管理体系应该具有一下特征：
1．以基于任职者的薪酬模式为基础。基于任职者的薪酬模式，即以任职者的学习和技能、能力的提高为依据，以工作与职责的改善与丰富为手段。也就是说，基于任职者的薪酬模式，不再根据工作岗位来确定薪酬差异，而是根据任职者的学习行为和能力、技能的提高来确定薪酬差异，根据工作和职责的分析结果，来确定能力、技能提高的任职者工作丰富化与扩大化的程度。
2．以团队激励为主的薪酬模式形式，即把团队收益和贡献作为薪酬激励的首要依据，个人的贡献作为辅助依据的薪酬激励形式。
3．以学习行为、能力与技能提高、共享的行为、＂心智模式＂的改变、知识创新等为基本的评价指标。
4．以相应的工作丰富化、扩大化、弹性化和个人、家庭的福利补充。学习型组织强调能力、技能的提供与心智模式的改变，就必须对学习的行为给以保证，就必须在能力提高以后给以能力发挥的平台，所以就必须给以相应的工作丰富化、扩大化和弹性化的调整，也必须给以员工支持个人和家庭生活的福利。
（二）学习型薪酬管理体系的建立
1．对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定
学习型的薪酬管理体系以基于任职者的薪酬模式为基础，强调员工的学习过程与结果，根据员工学习的行为，学习后技能和能力的增长，＂心智模式＂的改变来确定员工的薪酬。因此，建立学习型组织的薪酬体系的前提就是能力和技能的分析与鉴定。具体步骤如图1，员工进入组织，首先要进行相应的技能和能力分析，包括工作与职责的分析和任职者的分析。通过对工作和职责的分析，辨别和收集企业内部开展某项工作所需技能和能力资料，确定技能模块和能力群，并且明确基础技能、核心技能和卓越技能，然后进行技能鉴定，确定不同技能与技能模块或能力与能力群的相对重要性。通过对任职者的分析，确定任职者的技能和能力水平，确定任职者的能力群和技能模块，最初技术和能力的鉴定，，并将其归入员工的个人学习档案。最终，建立起以任职者为基础的薪酬结构。
2．确立组织内部灵活的工作配置文化与制度
学习型的薪酬体系必须能够激励员工不断提高技能和能力，促使员工不断学习，最终提高组织的绩效和核心竞争力。它能否产生效果，关键是能否为技能和能力提高的员工及时提供能力发挥的平台。所以，确立组织灵活的工作配置文化与制度的支持，是建立学习型薪酬体系的组织保障。
组织灵活的工作配置文化应包括：第一，员工技能有了深层次的进步、具备了新的工作胜任力员工，应该被安排到相应的工作岗位上去，扩大其工作任务的内容与权限；第二，对相应的技能掌握的越熟练的员工，就应该获得对质量越多的控制权，获得越多的关于生产率的信息；第三，如果员工通过技能的寻求行为，深刻认识了其本职工作对其它人工作的重要意义，就可以按照员工新的理解，提高其工作任务的价值；第四，如果员工工作胜任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允许他对工作过程有更大的控制性，从而使员工体验到更大的自主性；第五，如果员工获得更多的技能，就可以给予其更完整的工作单元，从而提高其任务的同一性。通过对工作的重新设计与调整，使得员工技能和能力提高后，有了相应的发挥平台，提高了个人绩效和组织绩效，提高了个人的报酬，从而最终实现了员工的自主学习和终身学习，实现了组织和个人的双赢。
3．确立团队激励为主的薪酬计划
学习型组织以团队为主要的工作单元，强调个人之间知识的共享，所以必须建立以团队激励为主的薪酬机会。 团队本身存在多种衍生形式，如全日制工作团队、跨职能部门的兼职工作团队以及短期的全日制工作团队等形式，所以没有哪一个团队薪酬激励方式是最好的，但也不是说就不能建立以团队为主的激励制度了。只要解决了团队薪酬的关键问题，建立有效的团队激励计划还是可能的。团队薪酬激励的关键问题主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利润分析、还是风险分享；第二，团队激励强度如何，与团队激励工资相对应的是员工的个人基本工资收入与奖励，如何确定互相之间的比例、如何在不降低个人激励的前提下，加强对团队的激励等问题需要解决；第三，团队内部二次分配的计划是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、还是根据单个人的贡献分配；第四、团队目标和个人目标以及团队绩效标准和个人绩效标准如何确定，由谁确定；第五，团队的效益由谁考核，如何做到公平、公正。
4．确定考核行为及其结果的指标
学习型组织的核心就是学习，要激励员工个人学习的行为，也要激励员工学习结果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知识应该分为隐性知识和显性知识，隐性知识是存在个体内部、私人的有特殊背景的知识，简单的说就是员工个人所拥有的特殊知识，依赖于个人不同的经历、直觉和学习。显性知识是可以在员工之间系统表达的、明确的、规范化的知识。学习型组织的学习既要增加个人的隐性知识，也要将隐性知识显性化，成为组织可积累的、规范化的知识，也就是完成组织的知识管理。野中郁次郎提出了知识转换的螺旋模型，包含四个过程：第一，内化，即组织内部员工通过学习新的知识和概念，将其转化为自身的隐性知识的过程，第二，外化，组织或团队内员工将自己隐性知识外化为组织或团队显性知识的过程；第三，整合，团队和组织内员工将组织内各种显性系统的整理为新知识或新概念的过程；第四，社会化，即员工个人之间隐性知识的交流与共享的过程。 拥有不同知识的员工相互之间的相互影响，完成了社会化的过程，也完成了一次组织学习的螺旋运动，同时，下一轮的螺旋运动也开始了。综上所述，学习型组织考核的指标应该包括：员工个人学习的行为和结果，员工将个人隐性知识外化为显性知识的行为及结果，员工之间互相交流的行为和结果。
5．建立员工支持计划
学习型组织是强调学习行为和能力的提高，强调团体，是以人的＂心智＂为中心的组织管理模式。人是一个整体，而且是社会的人，所以学习型组织就不能只关心员工＂心智＂，还必须关心员工生活的各个方面，建立员工支持计划。 员工支持计划应该包括以下几个方面：第一，弹性计划，主要包括弹性的工作时间、弹性工作操作和弹性工作与组织边界；第二，家庭支持计划，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顾和家庭生活咨询与培训；第三，宽容计划，主要包括对员工学习结果的宽容、对员工创新失误的宽容，对员工工作失误的宽容。
综上所述，作者根据学习型组织的特点，论述了构建学习型组织的薪酬管理体系的五个方面：任职者与工作职责的能力分析与鉴定、确立组织内部灵活的工作配置文化与制度、确定团队激励计划、确定评价指标、建立员工支持计划。五个方面浑然一体，通过能力分析与鉴定，建立起学习型组织薪酬管理体系的基础——基于任职者的薪酬模式；内部灵活的工作配置，为基于任职者的薪酬模式提供了实现的组织保障；团队激励计划则将＂任职者＂的范围从个人扩大到团队；明晰公正的评价指标，保证了激励的有效性和公正性；员工支持计划作为非货币的薪酬模式，是货币薪酬的补充，促进和加强了整体薪酬体系的激励效果。
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