对于注重创造性成果的高科技领域而言，由来自不同知识领域的人所构成的知识团队正日益成为组织运作的重要形式，灵活的团队工作方式己经成为一种必要且常用的工作方式，因而建立以知识型员工为主体的团队绩效考核系统具有十分重要的现实意义。谁来考核，考核什么成为知识型团队绩效考核系统中最主要、最困难的问题。

　　双层次考核知识型团队绩效

　　针对知识型团队的运作特点，在建立高科技组织的绩效考核体系时，应当努力将团队绩效和个人绩效相结合，建立起组织对项目团队考核、项目团队和业务部门分别对员工个人考核的双重绩效评价体系。同时，在这两个层面上都可以从结果、过程或行为（包括周边绩效、能力品质等）角度建立起相应的考核指标。


　　■组织对项目团队的考核
  
　　从总体上看，团队层面的绩效评估应侧重于团队的整体绩效指标，包括团队最终成果目标实现情况以及团队绩效对组织目标实现的贡献大小。但在设计绩效指标时，不仅要考察团队具体任务完成的情况，也要强调团队的合作氛围等行为考核，或者说，要从任务绩效和周边绩效两个方面来设计知识团队的绩效指标。 
  
　　考虑到知识型团队的工作特点，对其任务绩效和周边绩效可用以下四个综合性指标来衡量。 
  
　　１、效益型指标：这是一种常规的任务绩效指标，主要考核团队为利益相关者创造的最直接产出成果的价值大小，如项目利润率指标等。
  
　　２、效率型指标：指团队目标完成的有效性和及时性。主要考核团队完成计划任务的执行力，如是否在规定期限内完工等。 
  
　　３、成长型指标：这是一种面向未来的周边绩效指标，用以反映团队项目运作的结果或过程对各类利益相关者未来发展的影响程度。它是指团队的利益相关者由于团队运作而得到的间接收获，主要考核两个方面：对外而言，涉及到团队为企业创造和积累的顾客生命价值（是企业未来从某一特定客户身上通过销售或服务所实现的预期利润），如客户满意度等；对内而言，指团队的成长能力，如成员才干提高水平等。
  
　　原则上，对于效益和效率型指标设计，宜细不宜粗，尽可能量化、具体化、明确化。而对于成长型指标，则宜粗不宜细。这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对员工和企业的发展都大有裨益。
  
　　４、风险型指标：高科技企业内部知识型团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性，这类指标就是用来判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。主要是指应该引起利益相关者警觉的可衡量的事件活动等绩效数据，也称为不良事故指标，是一种惩罚性指标。相对于前三类主要针对事后考核的指标而言，风险型指标是针对运作过程进行判断，通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，从而对事后考核方法的不足起到重要的补充作用。

　　另外，考虑到团队工作结果的不确定性，在设计绩效评价指标时，不仅要涵盖体现团队工作成果的绩效指标，也要有衡量团队工作过程的绩效指标。两者都是业绩型指标，不过前者采集的是团队工作周期结束后的数据，后者是到达每一个设定的里程碑时所采集到的数据。如有些产品的销售有很强的季节性，在对其销售团队进行考核时就不能仅仅考核其全年的销售额，而且还要考核各季度的销售情况以及不同时段的营销策略等。

　　■项目团队和业务部门对团队成员的考核

　　对项目团队成员的个人考核有以下两个显著特点：

      1、考评主体的双重性。高科技组织中的研究人员往往是以项目团队的形式合作完成科研任务，而项目团队一般采用矩阵式组织结构，具有项目组织与业务部门的双路管理系统。这时，被考核的员工可能更多时间是以某个团队成员的身份存在，或是一个考核周期内，参与了几个不同团队的工作。这样，对员工工作情况最熟悉的人其实是各个团队的负责人，而不是原来意义上的部门领导。所以，单纯以部门进行考核的结果必然不准确，应当在传统的部门考核的同时引入团队绩效考核系统，坚持“谁管理，谁考核”，并合理分配各考评主体的权限，制定对应的考核标准，建立部门和项目团队同时对个人考评的考核系统，以全面、准确地反映个人业绩。
  
　　2、考评内容的多元性。考虑到项目科研人员的工作具有团队性和创造性的特点，在考评内容上应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，综合运用结果类和行为类指标。相对团队整体业绩的考核而言，对员工的考核指标总体上应侧重于工作行为方面的要素，比如专业知识水平、创造力、实践能力、工作投入度、团队合作精神等，同时结合分解目标完成状况的任务绩效和影响团队合作效率的周边绩效。实际上，团队研究人员对于组织的贡献形式远远不限于职位输出成果本身， 对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是其个体贡献的重要组成部分。但是，对不同的考评主体应根据其职责分工确定相应的考核项目，如团队主管就应重点考评团队成员的任务绩效，而部门主管由于与研发人员长期同处一个部门，比临时的团队主管更了解本部门成员的个人素质与行为表现情况，所以在对员工行为指标的考核方面应被赋予更大权重，对其任务绩效的考核则更侧重于在某一考评周期内参与的所有项目的业绩情况进行综合考察。 
  
　　另外，为了更好地引导员工在工作中以部门和团队整体利益为重，避免过度竞争和不合作状况的出现，员工个人绩效的最终结果还要结合团队绩效的好坏来确定。因为在团队工作形式下，员工由原来为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，传统的以个人导向为基础的考核体系也应当转变为在团队背景下考察个体，将团队绩效和个人绩效结合起来，使用建立在团队绩效基础上的个体绩效评价办法。

　　知识型团队绩效评价指标体系设计

　　下面还是以高科技企业的研发团队为例，来研讨知识型团队绩效评价指标体系的设计方案。
  
　　■组织对项目团队的考核指标设计
  
　　对知识型团队项目绩效的测评，应从最终结果和过程中各目标的实现两方面来衡量，采用过程评审与结果评审相结合的方法，从行为和结果多层面选择考评指标。

　　1、知识型团队的结果评审指标。在确定了知识型团队的工作成果绩效指标包括效益型、效率型、成长型、风险型等指标要素以后，还应结合企业战略与业务实际确定能对项目团队进行最终具体评审和监控的关键绩效指标（见表1）。 
  
　　2、结果层面：主要考察个体完成团队任务的结果。如个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供建议的有效性、提供给团队数据的精确度等。

　　对于任务绩效的考核，可以先由项目经理以《工作任务单》的形式向每个成员分别下达任务，研发人员照单执行。当某项任务结束后，由项目经理依照此单对该项工作实际完成情况进行评分。也可以通过考察研发人员对自身工作任务进程的控制情况来评价其任务完成的效果，以给予研发人员更多的自主权和参与管理的机会，满足知识型员工的特质。
部门对个人的考核可以选取季度和年度两个考评周期。在不同的考核周期中，同一指标的权重也应该有所不同。任务完成情况及态度、能力指标都须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，这些指标的权重要高于季度考评。此外，相对于项目经理而言，部门经理对个人任务绩效的考核权重要小，而行为绩效的考核权重相对大一些。部门对个人绩效考核维度及指标的权重
研发部门对成员的考评主要依据两条线进行：

　　1、研发人员完成岗位任务的情况。对照岗位说明书中所规定的个人职责，由部门绩效目标分解得到个人任务绩效指标，并结合个人工作态度、能力及工作配合程度等方面进行周边绩效（主要体现对相关部门服务和合作的结果）、态度和能力素质几个维度的考评。

　　2、考虑本部门研发人员参与团队项目的情况。将每个成员在各个考评周期内参与的所有项目业绩情况及其在项目中的态度和行为表现进行综合评价。上文讲述了在一个项目团队中对团队成员的业绩评价，而在实际运作中，一个研发人员可能同时或先后参与多个项目团队。因此，在对其绩效进行评价时，要综合考察该成员在一个考核周期内参加的所有项目的业绩情况与工作表现，再鉴于公司对项目团队业绩也有了明确评定的基础上，将个体绩效与团队绩效挂钩进行计算。可以用“业绩分数累进法”将团队绩效与个体绩效相结合来评定个体业绩。 
  
　　表中：a、b、c、d表示四个团队(项目)的名称；Sa、Sb、Sc、Sd分别表示a、b、c、d四个团队(项目)的整体绩效；A、B、C、D表示四名员工。

　　表格中央区域的数据表示某位员工参与了某个团队(项目)，以及在该团队中的绩效得分，如Aa表示A成员参与了a团队项目，在该团队中其个体绩效得分为Aa。 
  
　　以此可得，A员工在一个考核周期内，其参与团队项目的得分情况为:

　　∑SA=Aa×Sa+Ac×Sc+Ad×Sd，同理可得出∑SB、∑SC、∑SD。
　　这样，A、B、C、D四名员工在参与团队方面的绩效得分就可以计算得出，并可以进行排序比较。

    根据以上思路，可以制定各种类型知识型团队各个层次的绩效考核指标体系，但是对于不同企业，或者同一企业的不同部门来说，组织文化有所差别，团队目标也不一致，不同的团队一般不能使用同一套考评指标，企业应该根据实际情况作出适当调整，制定一套适合特定团队的考评系统，以充分激励知识型员工，达成卓越的团队绩效，实现企业的最终目的。