在e-hr项目实施过程中，经常可以听到甲方项目经理问：“×经理，我们到底什么时候才能上线？现在的进度已经比计划延期将近一个月了！”甚至会直接问：“你们公司在实施的时候到底有没有计划？！”……可能很多乙方经理会说，在项目实施的周期当中，往往计划没有变化快。确实，这是客观存在的。无论是各种不可预估的风险，还是因为行业/集团政策的变动所引起的需求变更，这些在某种程度上都是不可从根本上避免的，只能努力地去规避。尽管有这样或那样的客观存在，但这绝不应该是项目经理忽视或不重视实施计划制定和管理的理由。认为花费那么多时间来制定实施计划，根本是在浪费时间的观点也是非常错误的。因为制定出具有很强可执行性、全面及动态更新的计划，不仅容易取得客户的信任，平息他们的很多顾虑，感觉我们很专业，从而使得整个e-hr项目实施过程会比较顺利地完成，而且对于乙方经理对项目实施过程的控制作用也是不言而喻的。

　　结合作者在普利斯奇正多年的工作经验，试图从实战的角度来简单阐述有关项目实施计划拟定过程中的一些应该注意的问题。当然通过理论中所提到的一些内容，这里不再赘述，有兴趣的同行可以自行参考。

　　首先，在项目实施计划的制定过程中，项目经理一定要充分地重视，在尽量掌握项目实际情况的条件下，努力制定出高质量的计划。因为一般情况下，客户在选型的过程中，在投标书中都要求有实施计划。但这样的实施计划大部分情况下是由销售人员根据以往的计划模板，进行简单调整而形成的。所以这样的计划，仅仅只是其中一些关键时间点(里程碑)值得参考。真正可执行的、高质量的计划，应该是由项目经理在经过详细的需求调研，综合考虑客户的实际情况之后，着手制定出来的。除了实施过程和任务必须完整之外，笔者着重要强调的是对风险的评估和防范。因为影响计划可行性的一个非常重要的方面，是对风险的识别和防范工作考虑得不够全面、分析得不够细致。当然，如何做到这一点，实施经验可能起到的作用比较大。另外，仔细研究本项目与其他项目的不同点在哪里，也是很关键的。这样才能形成高质量的、量身定制的实施计划。作者在几年前与某国际知名外企的IT经理有过一次合作，当时是要完成一个员工编码由六位替换为八位的项目。当时在制定计划时，他甚至考虑到了如果在编码替换过程中出现数据库瘫痪，将对项目产生哪些影响，如何消除，需要哪些资源……所以，有的时候，变化虽然快，但如果真正制定出高质量的实施计划，在很大程度上我们可以以不变应万变。

　　其次，实施计划的制定也要与时俱进。计划毕竟是计划，即使我们如上面论述的，通过努力制定了高质量的计划。但要注意的是，这样的计划只是在当时制定的时候，按当时所掌握的信息来说是最好的。但如果真的发生了超出预料的风险，必要的时候就应该对计划做出相应的调整。当然，有人可能会说，频繁地调整实施计划会有损计划的权威性。确实也有一定的道理。但反过来说，假设实际情况已经发生了较大变化，原有的计划已经是有等于无了，没有任何的可执行性和控制作用，那就真的变成鸡肋了。况且，我们可以通过网络结构图的方法来制定母子计划。母计划更加关注的是一些项目实施的关键时间点，可以认为是一个战略性的计划。这一计划是不会轻易发生变化的，因为这往往是由客户的信息化管理规划所决定的。而在此之下形成第二级的子计划，这一计划是对母计划中各个项目实施阶段的一个详细分解，具有真正的可执行性，也是战术性的计划。这样，当发生变化时，一般只须对相应的子计划进行调整即可。比如可以每周分析项目进展、检查计划执行情况、找出计划与实际之间的差距，每周更新一次子计划，基本上实时保证计划的可执行性，并及时传达到双方项目组成员。

　　最后，有了好的计划，如何保证按计划执行也是至关重要的。事实上，有的时候进度延期，可能不是因为计划制定地有问题，而是因为相关责任人没有按照计划规定的时间和标准来完成各自的工作。这种情况更容易发生在客户方的最终用户身上，因为绝大部分最终用户都不是全职在项目中，而原有的日常工作还要兼顾。这样很多时候没有更多的时候来看最新的计划，甚至忘记了还有项目中的工作。所以对最终用户的督促工作可能在整个项目实施周期中都是不能停止的。而对于项目实施人员来说，如果当天的工作中出现一些小意外而导致可能影响进度的情况发生时，可能加班赶回工期也是必要的选择。这样，项目组双方成员都应该有责任、有意识来保证按计划完成工作