IT项目能够取得成功并被客户认可，建设一个优秀团队是其必要条件。虽然优秀项目团队不一定能完成最终交付，但成功项目必然需要对目标理解清晰、互信互助的团队协作完成。作为项目经理，除了负有组织小组成员共同制定团队协作制度责任外，更应积极改善团队内部工作环境，推进组织构建和成员自我综合素质提高。 
    
　　许多时候，团队建设依赖于成员之间沟通交流渠道是否完善，项目经理个人道德品质似乎无关宏旨。但从之前国内许多IT项目实施或成或败的经验中注意到，项目经理个人修养的确可以影响小组成员合作方式、工作方法。如果项目经理能够在小组成员间树立一个典范，对团队施加正面的影响，必有助于团队成员改进工作方式、内部沟通渠道，自然而然指引小组向共同目标努力。 

　　我国自古重视人情与道德榜样，项目经理若能在现代管理所定义的制度基础上，将传统人文精神付诸项目组织管理中，以“人情”实现制度，必能改进人员管理，推动项目团队建设。 

　　一、促进团队成员相互了解和信任 

　　在项目组成立初期，成员之间必然存在许多由于不了解而带来的误解、甚至猜忌，从而阻碍良好内部沟通渠道建立，导致团队工作气氛紧张——工作效率比预期要低许多。有时候，随着共事日久，了解增多，交流障碍亦不复存在，组织就此形成凝聚力，进入正轨发展阶段。而另外一些项目组成员之间的互信直到项目交付也未建立，沟通反馈亦存在较大障碍，可能影响项目工作，不得不推迟关键任务完成时间。 

　　就以云南IT行业现状来说，从业人员流动频繁，各自都有不同他人的职业经历，很难保证IT项目组初始建立时项目内部就有很好的沟通，亦不能保证成员之间都能互信并协同工作。在此情形下，强求成员执行各种制度，非但得不到小组成员间谅解并达成共识，甚至会破坏团队初创时微妙平衡，项目功亏一篑。 

　　面对项目构建时各个成员，如果项目经理本着“仁”的精神，仁者爱人，尊重每一个成员，关注其各异的经历背景，保障其权益诉求，从而让项目内部成员都能感到适其所需的恰当关怀。 

　　项目经理有必要经常和小组成员就许多技术问题或非技术问题进行交流，在沟通过程中，齐之以礼，即使双方未能就特定问题达成一致意见，整个过程仍然是轻松和愉悦的，都能够充分发表自己的意见，在将来工作中，不致因为以往有争议而产生沟通障碍。待人以礼，一般认为是在谈话或者其他情形下注重基本礼节；固然礼通过应有的礼貌来表现。但其根本是毫无保留、平等的看待对方。 

　　项目团队成员都能亲身实践“礼”，当然能够达到“仁”，从而营造团队良好工作氛围，积极沟通，相互了解，相互信任，相互帮助，实现共同目标。 

　　二、引导项目内部成员积极工作 

　　仅仅只有良好沟通，及时交流反馈各种信息，仍不能保证小组成员在合适的岗位做出应有贡献。如何调度岗位使组织成员最大限度发挥才智、积极工作就需要项目经理仔细考虑了。

　　Y理论的许多观点与“性善说”有近似之处。作为项目经理，或者组织其他成员在工作、交流过程中，都应当注意到每一个人说话做事的出发点都是善意的。基于此，项目经理大多数情况下，必须认为每一个成员都是合格的，只是没有在适当的岗位发挥其才能。项目经理负有当然责任安排成员工作任务，与其一同探讨提高工作绩效的可能。 

　　在此情况下，激发组织潜能成为团队建设的关键。项目经理应当做到“尚贤”。具体而微，即褒奖小组每一个成员所作的工作而不论巨细，鼓励其取得的成就而不论大小，保证其获得应得的物质奖励；在评价其工作绩效时，尽可能公正持中；在发表意见时，允许所有成员各自阐明观点，若存在分歧则展开积极讨论。 

　　虽然项目经理在一定程度上能够创造利于组织成员积极工作的条件，但不意味着组织成员会尽心尽力完成工作任务。相信绝大多数人厌倦频繁而没有讨论结果的会议、无休止的加班。此时，就应该给予组织成员宽松的工作环境。充分考虑个人工作之外的生活需要，完全尊重其个人隐私，确保其个人正当权益,,例如休息,,不受项目赶工等因素而损害。过多的加班并不能直接促使项目更快完成；但合理个人休息确实能够保障高效率的工作。虽然许多例子只从某一方面证明上述观点，但实情如此。这样便能改善工作环境，收到立竿见影的实效。 

　　三、项目经理关键作用 
当一个IT项目团队组建后，经过磨合期进入规范运作时期，各种人员管理制度逐渐发挥积极作用。项目经理往往会冀望于此类规程可以真正约束、引导组织，使之朝正确目标努力。 

　　然而，组织内部仍然有许多无法问题无法用制度框架解决。譬如，在探讨某个综合布线方案可行，是否根据实际场地限制变更原设计时，工程技术人员很可能有分歧。对于软件开发项目而言，此类争议更是伴随始终——用户需求分析、功能规格需求说明书、软件概要设计、详细设计，总是缺乏代码细节的定义,,因为软件本身难以度量，不同于布线方案是可度量的，程序员之间各异编程经验习惯会影响他们做出完全不同的选择。 

　　许多人都希望有一个中立仲裁者判断是非，但都坚持自己是正确的。显而易见，项目经理此时能做的不是解决争议，决定是非；这或许会招致更多争议，影响具体问题解决；并且，项目经理不见得就是相关技术问题最具权威的专家，即使专家在很多细节上也不易做出最正确抉择。项目经理能做的就是淡化争议。 

　　上善若水，水利万物而不争。争议发生时，项目经理最合适的选择，莫如因势利导，肯定双方愿意为项目工作献策献力的精神，而忽略双方争议的焦点。待矛盾缓和时，再鼓励双方提出各自的观点、论据，组织成员展开讨论，共同找出问题的可行技术解决方案。在这一过程中，项目经理并非充当“和事佬”角色，而是顺其自然，在争论最激烈时避开矛盾，双方态度趋于缓和时再各自拿出能使对方信服的证据，说服小组成员采信其看法。有争执时，绝大多数人都会变得易怒且固执；心情平静时，理智才能使人做出最正确的判断。项目经理作为团队领导者，采取的正是这一自然之道。 

　　圣人之道，为而不争。如果项目经理在组织内部出现争议时，不仅仅判断是非，更进而加入辩论，那项目经理就采取了最糟糕的办法解决问题。 

　　在项目执行过程中，调度人员安排工作也是项目经理必须面对的管理难题。例如某项重要任务，A有能力胜任但不愿完成，B希望接到任务而能力似乎不足；那项目经理会觉得安排谁来完成都不是最佳方案，即使之前项目计划已经说明了由谁来完成。 

　　一个称职团队领导，绝不可能强迫A去做他不愿做的事，也不愿接受B因为能力不足而导致返工,,甚至将工作重新转到A,,。“己所不欲，勿施于人”。事实上，项目经理通常会按照原定计划安排A完成此项任务，因为这可能是项目按期交付的关键。固然能够利用职权，对A施以强力影响甚至负激励，要求其按期完成任务。但更好的选择是，项目经理率先垂范，做出恰当适度表率，并在可能条件下尽量给予A精神或物质奖励，使其能自我认同项目组目标，愉快的主动接受此项任务指派。即类似于传统所说晓以大义。当然，项目经理自己就应首先了解组织所谓“义”。 

　　四、项目绩效评判 

　　不管项目成员是否经常持续合作，项目经理都需要在项目实施、收尾各个阶段评判个人绩效。公平、公开、公正，是组织在评判个人成绩时必须坚持的原则。然而，即使完全贯彻上述原则，采用数字化评价标准，仍不能保证组织内部成员都认同绩效评定。这是因为人与生俱来复杂、多变、贪婪的本性；不能要求项目经理或其他成员始终以纯真、无私的心待人接物——人性的做法是，承认人性弱点是道德的，善加利用，在“公”“私”之间取得相对平衡。 

　　作为项目经理，虽不能要求其他成员放弃私欲，只能努力克制自己的私欲。淡泊名利，绝圣弃智，以自身微力感召组织成员接受相对合理的绩效考量,,很难也无必要做到完全合理，尽可能使最多数成员满意即可,,。 

　　如果涉及到精神支持、物质分配、职业规划等具体细节时，项目经理应当秉持“己欲达必先达人，己欲立必先立人”的信心，首先为相关人员充分考虑，量力满足其各层次需要，在公与一己之私间做出正确选择。 

　　倘若项目实施过程中，某些任务执行者出现交付偏差，甚至为特定事件负有责任，虽然最终绩效评定需要有所体现，但项目经理作为整个项目对组织外部项目干系人负责，应当忍辱负重，主动承担或分担特定事件责任，而将具体执行人的责任缩小到组织内部。这也是组织和个人道义所在。假使特定事件责任人将在组织内部被处理，项目经理莫如“大直若屈，大巧若拙，大辩若讷”，以宽容爱人之心为当事人负起应有义务，柔服各方。 

　　五、总结 
　　虽然项目管理是以数字方式管理项目，IT行业更赖Information Technology生存，IT项目当然要利用科学方式管理。其中包括各种制度计划建立、精确计算成本产出、量化分析项目绩效，以及科学合理的定义目标和执行项目分解任务。但是，人不可能用数学指标评价本性，亦无法完全依靠制度来约束——实在没有一种技术或理论能够控制人的思想。 

　　因此，将传统人文精神符合当代需要的积极面用诸IT项目管理,,人员，团队,,，渐次以人情培育各种制度施行，在传统与法则之间取得良好平衡，并为将来逐步实现全面数字管理作好准备。