多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

    暂时没有找到多项目管理和组合项目管理的区别，自己理解是组合项目管理更强调了根据企业战略来进行项目选择的决策，更强调项目组合分析和多项目的风险收益分析。另外PMBOK里面谈的层次是项目管理->大项目管理(计划管理)->组合项目管理。这里的计划管理Program Management和多项目管理并不是一个概念。计划管理中涉及到的多项目是相互依赖关联很强的，或者说这些项目本身就是一个大项目的拆分。而多项目管理中的项目，项目间可能关系紧密，也可能并没有太强的相关性。

    多项目管理中一个重点就是资源本身在多个项目间的协调和使用，对于多项目中的资源管理和分析应该注意的是：

1.项目运作要强矩阵或项目型运作，项目结束后资源回资源池。
2.成本意识增长贯穿到项目中，项目产出可以核算为货币，消费资源也要给钱。
3.资源有效利用不是同一个资源要同时身兼数职。
4.对于IT项目可以考虑根据业务领域，语言和平台来规划大型项目的划分。
5.对于项目管理软件本身，资源约束，资源平衡和分析算法更加复杂。
6.同一个项目经理管理多个项目的时候，当资源出现冲突的时候容易自己把握和协调优先级。但是当跨项目经理的多个项目协调资源的时候，必须有明确的优先级分配规则和项目经理间充分的沟通。
7.在有明确分工的软件项目中，实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少对于单个项目中资源某一阶段的闲置。
8.平台建设和公用模块组件建设，过程和生命周期的规范化等工作必须要做好，这样才有可能使资源较顺利的在多个项目间流动，否则将带来大量适应和培训成本。

    另外多个项目管理还有一个重点就是项目间任务的依赖和约束，当单项目管理的时候这些是外部依赖和约束。当进行多项目管理的时候，跳出单个项目来看这些就变成了内部约束，而形成了一个更大的甘特图。

1.通过建立项目间的依赖和约束使多个项目间更好协调和步调一致。
2.传统单项目内的关键路径会转移到多项目间的关键路径，资源的分配要考虑到项目间关键路径的需求。这样就更容易造成放眼到项目间时的浮动时差。
3.项目间的协调，集成和联调最好能够体现到多项目管理中。从这个意义上来看的时候，拆分后的单个项目可以看做是多项目中的一个任务。
    我们更需要建立项目组合->大型项目->项目->子项目的多层项目层次结构，这样最底层实际的任务执行情况和资源使用情况都可以逐层向上汇聚。而这些是对于组合项目管理和投资组合分析必备的功能，否则无法为战略决策和分析提供最基础的数据