项目管理没有单一的方法，但是，经过验证的知识和方法论能指导一个项目团队更好的工作。有一句话是我作为项目经理始终牢记的话：“做一个工程，交一方朋友”。如何实现对这句话的承诺呢？在项目实施过程中的“整体管理”是一有效的工具。

　　信息系统集成项目的综合管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目综合管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某港口集装箱管理信息系统集成项目（一期）实施过程中得到了充分验证。

　　该项目是一个综合性的系统工程项目，且项目在实施初期，各个岗位业务人员未到位。从业务角度讲，它所涉及到的主要业务领域主要包括集装箱装卸操作流程、港口计费、客户服务、设备、人力绩效考核、EDI、WEB、CFS等；从客户的客户角度看，他涉及的最终客户主要包括港口个业务岗位相关人员、船公司、箱公司、运输公司、货主、货代、一关三检等；从技术角度看：主要包括软件工程部分，综合布线部分（外包）、无线设备、服务器设备、网络设备等。从项目干系人角度讲，主要有涉及到作为需方的集装箱公司、港口建设指挥部、工程监理单位、分包商、设备供应商，以及作为系统集成商的我公司。由此可见，这是一个涉及业务广泛、技术复杂、多方参与的信息系统集成项目。

　　我有幸参与这样一个具有挑战性项目，并担任该项目项目经理。作为项目经理应该我把主要精力放在项目的整体管理与个相关干系人的有效沟通上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有资源和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。当时公司决定将该项目作为本年度实施的重点工程项目，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是新建码头项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门严格要求和控制。还会涉及到多个协作单位（建设方、土建工程施工单位、监理单位等）。所以，项目的整体管理十分的重要。

　　下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对该项目的整体管理过程加以简要论述。

　　1、项目计划编制

　　在学习、生活、工作中，我们都会关注计划，计划是一个人或者组织的行动指南。信息系统集成项目也不例外。项目计划是一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件。对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时为进度评测和项目控制提供了一个基线。

　　在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，参照我公司项目计划编制的模板，抓住本项目的特点，召集各方面的专家分析项目特点，着重在项目组织、管理过程、沟通机制、技术过程和进度等方面进行规划。我们在制定计划之前或在制定过程中，与港口建设方领导、公司上层、其他设备供应商、项目分包商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商对项目整体计划内容充分协商，敲定。

　　由于该项目涉众较多，为了更好把握项目实施过程中的各种相关因素，在项目计划过程中，会同商务部、公司领导进行了利益相关者分析，作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及与这些利益相关者进行沟通、交流建议等。这些分析在项目进行过程中得到了很好的效果，这些分析帮助了我们在项目实施过程中，对来自什么方面的声音应该引起足够重视，对项目的实施起到了很好的推动作用。

　　有时候，人们忽略计划，称“计划赶不上变化”，这是一种对待工作消极的态度，我认为计划就是一种“可控制的变化，是变化的基线”。这体现了计划的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于新建设港口业务需求的稳定性较差，且由于种种当时没有预测到的因素，出现了变更，变更被确认后，导致计划被重新考虑。在这个项目实施过程中，计划曾经几次被修改。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

　　2、项目计划实施

　　项目计划实施是指管理并实施项目计划中所规定的工作。在计划实施过程中，项目经理可以起到表率作用。项目经理为自己的工作编制计划，且有效按计划工作，对一个项目团队成员重视计划，按计划行事有积极的影响。

　　项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，在这一阶段投入的人力、资源较大，各个方面协调比较多。在该项目中，进行软件编程与测试、与需方港口前期业务相关人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性设备安装调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

　　如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括集装箱管理信息系统、无线网络系统、综合布线系统等，我们项目团队不仅要解决开发过程中遇到的技术难题，还要花大量时间和精力了解集装箱业务具体的细节性的需求，学习集装箱港口生产工艺、航运行业相关常识、解决硬件集成过程中出现的各种问题等，以及反复地和建设单位、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。

　　项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
在这一阶段，利用计划的基准功能，对该项目进行了有效全过程管理。
　　3、综合变更控制

　　综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。

　　前面已经讲到，该项目由于前期业务人员参与力度不够，随着港口建设及港口相关业务专家陆续到位，在此过程中，大量需求二次涌现，为了有效控制这些需求，我们同建设方明确表示，所有需求申请，必须经过双方专门人员分析后执行。确认这些需求变更人员有：建设方一业务部经理、商务部经理、本人及我方业务分析人员，当时机构名称是“业务策划”。

　　当有新的需求变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论。然后一起同“业务策划”相关人员协商。

　　1）确保变更对各方有利：通过范围、进度、成本、质量等关键项目指标的权衡，对变更引起相关关键指标的变化，充分分析。

　　2）快速决策：建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到改请求的下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。

　　3）对待变更的态度：项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。

　　4）变更遵循流程：由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：填制申请单；团队相关人员讨论；提交“业务策划”组协商，并给出最终确认。

　　4.项目管理辅助工具的运用

　　在进行项目整体管理过程中，我们利用了MS PROJECT,VSS等工具，进行项目管理和配置管理，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。

　　5.经验教训

　　虽然在本项目实施过程中，充分考虑了项目的整体整体管理，但是在实际工作中也遇到一些问题：

　　1）接口定义不清：由于一个项目中多专业、多角色参与，在日常同客户交流中，由于团队成员的经验、经历差异，有些团队成员在私下同客户讨论的问题，客户认为成是他们的需求，就是要实现的功能。针对此，我们项目组及时同客户高层沟通，召开部门级会议，明确：在私下讨论的问题，仅仅作为大家互相学习好交流的机会，不作为项目范围的依据。别明确需求变更申请的流程。

　　2）没有充分估计无线产品提供商的支持能力。在项目实施中，无线产品提供商支持力度不够，测试出现问题不能及时解决，造成项目一度出现被动。出现此类问题，我们及时同公司高层沟通，在高层与提供商的努力协调下，使事情得以控制。
3）对港口方，新进入业务人员的数量、能力和来源估计不足，造成一个阶段中工作进展受到影响。
 
　　总之，纵观这一历时1年的工程项目的顺利实施和收尾，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，引入良好的工程管理软件，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

　　最后提醒在项目经理岗位上的朋友和即将走上项目经理位置上的朋友：作为一个项目经理，为了领导团队走向成功，必须学会总览大局，并进行有效的项目整体管理。